CRO：一体化时代

借助“市场、人力、成本”优势，年轻的中国医药研发外包行业酝酿着纵向一体化的新动向。CRO企业的做大做强，有望与中国新药研发形成良性互动，提升整体研发水平。

2010年7月30日，查尔斯河实验室（NYSE:CRL）公告称与中国CRO企业药明康德（NYSE:WX）终止此前达成的16亿美元收购方案， 作为赔偿，查尔斯河将支付3000万　美元分手费。此时，距离双方高调宣布并购仅过去3个月。查尔斯河与药明康德此前联合宣布，前者将以每股21.25美 元“股权+现金”方式收购后者，收购价较之公告前交易日收盘价高出28%。而查尔斯河股东方否决交易的两个原因，则与中国年轻的CRO市场变化形成呼应。

迅速起步的新行业

CRO（Contract Research Organization，合同研究组织）始于欧美，指大型制药企业将一些非核心的研发环节外包，在提高效率的同时，节省30-50%的成本。专业的医药 研发外包机构由此应运而生，并逐渐形成可观的市场规模。2009年，世界领先的医药研发外包公司如昆泰（QUINTILES，Nasdaq: QTRN）、科文斯（COVANCE，NYSE:CVD）、PPD（Nasdaq: PPDI）等，各自的年营收均超过10亿美元。

中国的CRO行业则相对年轻，尽管CRO可以通俗地理解为医药研发环节的代工，不过对技术、设备和人力资本的要求却很高，海归派归国创业及欧美成熟 CRO企业跟随大型跨国药企来到中国是CRO行业在中国发展的两大流派。若以2000年药明康德成立为行业元年，则本土CRO企业至今不过10年历史。

不过，这个年轻的行业在中国发展势头非常迅猛，不仅获得了地方政府的大力支持（北京亦庄、上海张江高科技园区已形成CRO产业集群），更以“高附加值、高利润率”的行业特征吸引了风投资本的青睐。启明创投合伙人胡旭波，就曾为2003年错失投资药明康德的机会、与数十倍的收益失之交臂而遗憾不已，之后因继续看好这一细分行业，主导投资了临床试验CRO泰格。2007 年，药明康德在纽交所的成功上市点亮了整个行业的前途，之后的良好表现更向中国CRO企业及对此领域有所关注的风投昭示：依靠募集资本实现规模化发展，与 客户形成稳定合作关系是一种可行的持续盈利模式。目前国内排名靠前的CRO企业正是在这轮风起的资本追捧中确立了一定的优势，为后来者筑高了行业准入门槛 （表1）。

增幅远超整体水平

PE追逐的不仅是CRO行业的高利率，更是中国市场超越整体水平的增速预期。资料显示，全球范围内，CRO公司承担了近1/3的新药开发工作，市场规模以每年20-25%的速度扩容，预计2010年全球CRO市场将达到360亿美元的规模。

其中，对CRO全球市场格局分配最重要的影响因素，则是医药产业链条正在向新兴市场积极转移，从研发、制造到市场销售莫 不如此。亚太地区特别是中国，受益于整体医药消费有效需求的提升、医改预期的逐步落实，成为了大型跨国药企虎视眈眈的市场，而中国CRO行业也因此有望成 为最大受益者。普华永道的报告显示：2009年中国医药研发外包市场规模已经上升到约2.6亿美元，预计到2010年可增长到4.3亿美元；而依据成本、 风险和市场机会三项指标评估，中国已经超越印度成为亚洲医药研发外包的首选地。

中国CRO行业强势崛起，由内外合力共同推动。外力，由新药研发所独有的特殊性质决定—开发时间长，投入高、风险高。更为关键的是，对于默克、辉 瑞、强生、葛兰素史克、诺华等药企而言，近几年，多个品种的重磅炸弹“专利药”陆续到期，一旦专利失效，低价仿制药无疑将分流大部分市场，抓紧时间开发新 药、再造盈利奶牛成为他们的当务之急。在这样的大环境中，CRO的优势凸显。数据显示，2005年，美国制药企业选择研发外包的业务在研发预算中约占 33%，而2009年这一比例已上升至41%。跨国药企在华投入巨资设立“嫡亲”研发中心的同时，对专业CRO服务的需求也将强劲增长。

而内力，除了中国内需市场升温引人注目之外，中国CRO行业承接了吸引服务外包的惯常优势—优质人才和低廉成本。CRO企业的主要变动成本来自雇员 成本，而类似于IT外包的优势，中国的高校扩招供应了大量化学、生物、医药类专业的毕业生。在美国，一个化学博士的年薪在20万美元左右，而中国的化学博 士则只需五六万美元。据悉，药明康德的收费标准仅为欧美同行的20%左右。同时，中国庞大的患者群也为招募病人开展临床试验提供了便利。预测数据显 示，2012年中国 CRO 市场规模将高达7.91亿美元，复合增长率为33%。

纵向一体化

国内CRO市场整体规模膨胀的同时，近几年已诞生了大大小小300多家CRO企业，而在成熟稳定的欧美市 场，2005年不过700多家。由于竞争加剧，人才和项目都成为争抢对象，一边是尖端人才易流失，人力成本走高，另一边则是难以避免的价格战，“高附加 值、高利润率”的行业特征已受到影响。以药明康德为例，其近年来财报显示，尽管营收特别是来自中国实验室的贡献增长强劲，比起一般CRO企业已初具规模效应，但毛利率仍逐年走低，从2005年 的49.1%一路下降到2009年的42%。而这点正是查尔斯河股东方质疑其盈利能力的成长性、认为收购价过高的原因之一。

面对这一背景，通过联通上下游环节、拓展业务范围从而实现纵向一体化，正成为CRO行业新的趋势。医药研发外包可分解成不同阶段，不同环节对应的技 术难度不同，可获得的附加值也高低有别。纵向一体化既能为客户提供更便捷的一站式服务，更是构建自身竞争力、提升盈利能力的有效途径（图2）。

经验老到、钱粮不缺的国外大牌CRO在进驻中国时，把收购能与自己形成优势互补的企业当作优先选择。2009年11月，世界前三大CRO组织之一的 PPD公司，先后收购了依格斯医疗科技公司和保诺科技。此前，PPD公司的强项是后期临床实验，保诺的优势是药物研发前期的一体化开发，而依格斯则在临床 试验上占优，并购后PPD不仅增强了研发能力，且顺利布局中国，成为目前在华运营的最大跨国临床研究机构。业内人士指出，竞争趋于激烈，国内CRO企业如 果没有得到VC或PE支持将很难胜出，被顶级CRO收购、依托平台发挥自己的长处也是不错的出路。

而对中国本土的CRO企业来说，要实现纵向一体化，既能通过收购一步到位，也可基于自身成长延长产业链，或是以联盟形式携手合作。2009年1月，康龙化成通过收购获得欧洲GLP毒理学服务认证的维通博际（中国），得以将业务从新药研发前期扩展到能够提供临床前实验的所有化学服务，目前其将视线瞄准了利润率更高的生物试验环节，表示将拓展相应业务，实现盈利增长。

另一些CRO企业则因应客户需求，主动选择联手。位于北京的中国生物技术外包服务联盟（ABO）整合自16家外包机构，他们通过品牌共享和营销协作的合作形式，提供从新药研发、临床前研究、临床实验到登记和签约生产的“一站式合作研究服务”，而通过这种联盟关系，ABO整体营收翻了一倍。2007年，桑迪亚医药、上海联友制药以及上海华大天源建立了CRO同盟，希望在药物研究和开发领域形成优势互补，在联盟成立后不久，桑迪亚与联友制药负责人达成共识，超越联盟的合作关系，选择合并为一家新公司，并凭借这种一体化优势获得了VC新一轮投资。

从国外大型CRO成长的经验来看，能提供“全能型服务”是关键，并购整合快速达成一体化优势是通径。事实上，CRO的收购不仅仅限于同行，甚至会通过收购客户方的研发或检测部门做大做强，并借此与客户形成更紧密的合作关系，而这点对于外包业至关重要（图3）。2008 年，Covance以5000万美元收购了礼来的研发部门，这种在当时看来逆潮流而动的反向收购，却让双方获得了双赢。礼来剥离了负担沉重的研发部门，却 换来了更为高效的研发平台，每年可节省数千万美元。而Covance不仅获得了礼来10年期价值16亿美元的药物研发合同，还接收了礼来的264名研发人 员，扩充了业务范围，趁势提升了自己在CRO市场中的份额。

与新药研发良性互动

“中国只有制药，没有新药。”业内人士如此戏谑。国际制药企业的研发投入多占其当年销售收 入的15-20%左右，而中国的这一比例还不到5%，有的连1%都不到。近几年，辉瑞每年投入的研发费用都在80亿美元左右，占其收入的16%（表2）。 而翻阅千金药业、华兰生物这些医药类牛股的2009年度财报，难觅研发费用的踪影。没有研发投入，固然难出新药，也抽掉了CRO的生存空间。据悉，药明康 德遭查尔斯河大股东质疑的另一点原因正是，药明康德与全球前20名制药企业中18家有合作关系，但竟然没有一个来自中国本土的客户。

优秀的CRO源于和优秀的药企长期合作，就像礼来之于Covance，默克之于印度的Pimaral。业内也有共识：“中国CRO的真正强大，还需要中国新药的崛起。”随着国内制药企业的集中度提高，几大医药巨头呼之欲出，市场预期研发投入将会有所上升， 再加上新的《药品注册管理办法》等政策出台，使得以往简单的改剂型、改规格、换包装、改变给药途径等低水平的“新药研发”走到了尽头，这些对中国CRO市 场的后续增长将形成长期利好。

反之，CRO行业的成长，也有望增强中国的新药研发实力。他们在与跨国药企的合作中学习搭建国际化标准的中心实验室，通过纵向一体化整合药物研发能 力，与国际CRO、跨国药企的研发中心同台竞争提高服务质量，培养积累专业人才，这些经验都将对中国新药研发起到巨大的推动作用。正如桑迪亚总裁王晓川在 与上海张 江集团签约仪式上所言：“我们能帮助外国的企业发现新药，也能帮助中国的张江发现新药。”张江新药孵化平台采用IP＋CRO＋VC（即知识产权、研发外包 服务、风险投资相结合）的产业模式，直接孵化新药项目，将有望打破国有资本投资医药行业长期偏重于硬件建设而不出成果的困局