如何解决低迷时期的绩效管理

日期:2013-05-13 来源:中人网
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这个月有多少份年度销售合同就要到期?这个季度能拿到多少份订单?下个月呢?下一周呢?在压缩成本和高盈利增长的双重紧箍咒下,绩效管理正走向前台。近年来,全球的商业界一直处于经济低迷之后的艰难适应期,竞争压力变大、竞争环境变化愈加急剧。为应对这些挑战,美国上市公司纷纷导入了企业绩效管理(BPM,Business Performance Management)技术来提高财务体系的透明度和公司对战略执行的掌

这个月有多少份年度销售合同就要到期?这个季度能拿到多少份订单?下个月呢?下一周呢?在压缩成本和高盈利增长的双重紧箍咒下,绩效管理正走向前台。

近年来,全球的商业界一直处于经济低迷之后的艰难适应期,竞争压力变大、竞争环境变化愈加急剧。为应对这些挑战,美国上市公司纷纷导入了企业绩效管理 (BPM,Business Performance Management)技术来提高财务体系的透明度和公司对战略执行的掌控能力。

一方面,经济发展的不确定性决定了企业为实现利润目标必须简化业务流程、控制成本;另一方面,企业又要投资于新机会以实现高额的盈利增长。与此同时,投资者和监管机构也在督促企业缩短报告期,提供更多、更透明的信息,承担更多的责任。因此,公司的领导层明显地感到压力增强了,知道每一项重大决策、每一次业绩披露和每一份财务报告都要经受比以前任何时候都更为严格的审查以外,同时还有另外一把达摩克利斯之剑始终悬在头顶―用更少的资源做更多的事。

在这样的环境里,建立“随需应变”的组织是企业获得效益和规避风险的必由之路。随需应变的企业是一种高适应性企业,它能够快速感受与回应企业内外的变革。企业可以通过调整员工、引进技术与信息,并将其与整个价值链中的各核心业务流程相互整合并使之方向一致来达到随需应变的要求。随需应变企业模型关注如何评估成功;响应变革;拥有可变成本结构与动态管理风险的韧性。

建立企业绩效管理制度是构建新型的随需应变企业的关键。当代企业绩效管理是基于对未来的预见能力,要在决策做出前就对其产生的效果有精确的把握,并在此基础上帮助企业发现哪些指标更重要,规划如何实现指标,不间断地预测可能结果,对照计划与目标监控流程以及评估决策的结果。简言之,就是要帮助企业对未来施以影响和加以塑造。

一家在绩效管理上成功的企业无论是在顺利时期,还是艰难时期,它的表现都优于同行,甚至能够在危急时刻表现出化腐朽为神奇的能力。因为他们具备他人所不能企及的可贵品质:

●预见客户价值或市场、竞争条件、经济条件等的重大转变的能力。有时候,这些公司甚至能把外部的重大变化转化成自己的竞争优势。

●缩短筹划分析和行动之间的时间,采用良好的、能够进行快速决策和有效沟通的管理流程 ,使新的信息和决策很快地传遍全公司。

●平衡当前与未来,在投资于长期战略的同时兼顾短期收益。

●用收入、利润和现金流等具体的度量与客户满意度和雇员满意度等较为抽象的度量相结合的办法,来完成企业远景目标和近期的任务。

财务部门作为核心

如今的企业常常把企业绩效管理简单地理解为商业智能管理平台。的确,从电子报表到在线分析处理方式(OLAP),再到商业智能平台的演进逐步加强了企业的内控管理和抵御外部风险的能力。尤其是如今的商业智能平台能把OLAP和传统的商业智能工具合并起来,形成了一套整合的技术,通过促成公司访问、分析和共享信息来使得企业及时地了解业务业绩,为企业绩效管理增值。

商业智能是企业绩效管理的一个基本元素,但远不是企业绩效管理的全部。先进的商业智能平台到位后,企业就要把精力转向强大的财务和业务应用。比如,绩效计分卡、建模、预算编制、计划、预测和账目合并与报告。商业智能平台解决的是企业如何取得了解的问题,而企业绩效管理则是关于取得了解后如何采取协调举措来推动企业实现战略目标的工具。

准确地说,企业绩效管理是一种技术驱动的规范,能够提高全球分布的企业的所有职能、部门和单位的企业责任、财务严密性与有形价值创造…… 企业绩效管理是通过实时提供和连续交换重要的财务、交易与营运信息,使企业策略与经营目标同步。简言之,企业绩效管理是一种能够帮助企业将战略转化为计划、监督计划的执行情况以及为改善财务和运营业绩提供判断力的技术和做法。

尽管,在创建绩效管理机制的过程中企业的各个部门都和它密切相关,但财务部门将在这个过程中发挥至关重要的作用。

另一方面,公司需要财务部门通过与企业其他部门合作,使得企业能在一个竞争压力越来越大的环境里依然保持增长。要达到这个目的,财务部门作为企业战略、流程与信息的核心,必须要在标准化、集中与管理各种用于评估经营业绩的各类驱动因素的信息定义、分析与传播方面占据领导地位。

另外,因为企业绩效管理采用的是步骤控制和信息透明度两种方式并行的手段,所以财务部门又能利用它识别和管理风险。

有效BPM的标准

提供惟一真实的版本。传统的电子报表里的财务与操作信息是支离破碎的,无法对企业绩效形成一个可信、准确而又完整的观点。企业要求的绩效管理应该是能够从多重交易系统里收集数据,通过分析把数据转换成反映公司真实财务和运营表现的惟一版本。这样,企业内所有的员工都能用相同的真实数据和度量来确认关键绩效指标,并且对影响总体业务绩效的因素有共同的认识。

制订灵活机动的计划。 静态年度计划之类的电子报表常常因为不能及时适应条件的变化而变成一叠废纸,对于推动业务发展毫无实际作用。有效的企业绩效管理应该能够支持计划、设定目标和战略与模型挂钩;执行与计划密切配合以及个人目标与企业目标一致。这样的计划过程会变得非常灵活,一旦有需要,就可以设定新方向或进行中途纠正,并可以迅速地对整个企业发生的变化进行及时沟通。

实现按需的绩效监测。即使是在经营状况最好的情况下,大多数企业也会出现在某一段时间内完不成目标的情况。绩效监测能通过从内部和外部的各个来源收集信息并把它们转换成一致的、易于使用的图表、报告和警告之类的可视格式的方式,来确认企业产生了哪些重要差距和需要对哪些领域进行调查,以了解差距产生的根源。可靠的企业绩效管理应该能够确保企业中所有人都能在需要时随时访问到相关的、切实可用的信息,透过这些信息人们可以清楚地了解公司过去和目前的财务表现与运营业绩,并据此预见未来。亡羊补牢虽不算晚,但防患于未然更有益。

提供内容丰富的报告。不论是企业的内部还是外部股东,都需要得到公司的业绩信息。有些股东要求尽快拿到概览的信息;有的却想了解细节;有些股东则表示只想知道自己参与的有关业务的情况。理想的报告基础构架应该能够兼容法定报告和管理报告、财务报告和运营报告,并且能够提供同一实情版本的多种报告类型。

除了满足股东的需求外,企业还需要同时创建出全面的、管理导向的内部报告和符合法定报告要求的外部报告。有了这种报告,经理们就能比较轻松地在企业内部发布管理导向的绩效报告,而首席财务官和其他企业管理人员就能诚实而自信地向外界发布合法的绩效报告。企业需要的绩效管理要提供能满足企业内外所有人要求的报告。

使全公司统一协作成为可能。有些企业在开始实施绩效管理行动之前就有了偏离轨道的危险。这是因为他们缺少覆盖整个企业的系统基础构架。企业需要的绩效管理要确立这些目标:让各个业务单元的运营更加有效;大幅度减少为完成目标所需耗费的资源;减少设立更多下属业务单元的需要;使不同业务单元的经理们可以突破本位局限,进行积极有效的互动。


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