2012-2013中国医药十大HR特色案例评选邀请函

日期:2013-05-13 来源:E药经理人杂志社
能力提升70%源于实践,20%源于辅导,10%源于学习。 如何做好人力资源管理工作,将人力资源战略和企业战略相结合;如何做好人才梯队建设,做好领导力开发拟补能力缺口;

2012-2013 中国医药十大HR特色案例评选邀请函

 

尊敬的医药行业人力资源伙伴:

能力提升70%源于实践,20%源于辅导,10%源于学习。

如何做好人力资源管理工作,将人力资源战略和企业战略相结合;如何做好人才梯队建设,做好领导力开发拟补能力缺口;如何依据企业架构及政策环境的调整,重新订制人力资源解决方案;这些都是新经济环境下企业必须考虑的战略问题。人才在这场战争中不容忽视!

集思考、实践于一体的人力资源解决方案,总会聚合效能,给企业带来发展的动力。

这就是我们在寻找的榜样!成长经验值得分享!

 2013年7月前夕,E药经理人杂志社将评选出“2012-2013中国医药十大HR特色案例”,我们希望通过此次评选活动发现和搜集企业在成长过程中的优秀典型案例,将人力资源建设过程中的独特方法梳理成文,把它分享给行业伙伴,给大家带来启示和思路。

评选结果将在2013年8月的中国医药企业家年会中隆重揭晓,并在2013年7月末的第四届中国医药人力资源发展论坛中颁奖分享。

《E药经理人》根据媒体特色对评选情况进行报道和分析,真诚期待榜样的力量!

一、主办机构
      主办单位:
E药经理人杂志社
      协办单位:中国医药人力资源发展论坛组织
      支持单位:北京大学教育与人力资本研究所

二、活动时间: 2013年4月15日——6月30日

三、案例入选条件:

1.参选企业类型:制药制剂、原料、流通、研发(含CRO)、器械等医药企业

2.案例范围:范围不限,可以是集团层面,也可以是人力资源管理的某项具体职能,比如企业招聘、任用、管理、留住、培训人才等。

3.参评案例独特、鲜活、真实,且有效果评价,字数在3,000—5000字为宜,参评案例需要加盖企业单位公盖。

四、评选方式

案例特色、专家访谈相结合,由专家评审组根据上述结果综合评定:

1.案例特色:案例名称、背景、主要问题及解决措施等。

2.专家访谈:由专家代表组成访谈组,对入围的案例进行效果评估。

3.专家组负责审定评选标准,对评选结果负责。

拟邀专家组成员名单如下:

北京大学教育与人力资本研究所副所长叶军、韬达企业发展顾问有限公司创始人领导力教练邓涛、怡安翰威特咨询副总裁张宏、E药经理人杂志社总编辑  郭云沛等

五、评选标准

1.战略性:案例结合企业战略,对整个公司的营销和决策具有重大的影响。

2.创新性:案例独特、新颖,在某些层面有突破。

3.效益性:案例为企业管理铺设良性、规范和有序的通道,提升HR管理过程的执行力、突显效果。

4.借鉴性:案例具有参考价值,可以进行行业推广,引发产业共鸣。

 

各评选标准在评选中所占比重如下:

序号

项目

说明

比例

分数

1

战略性

案例实施基于企业战略层面考虑

10%

10

2

创新性

案例新颖、有创新价值

30%

30

3

效益性

案例可提升企业管理水平,促进企业规范形成

30%

30

4

借鉴性

案例具有借鉴和参考价值

30%

30

 

 

六、评选流程

1.案例征集(4月15日——6月8日)
   公开征集:通过E药经理人杂志、网站平台,中国医药人力资源发展论坛组织征集
   推荐:咨询、顾问、研究机构推荐

2.案例筛选和初评、专家评审(6月8—6月30日)

专家评委结合考核标准进行评定, 推选出“2012-2013中国医药十大HR特色案例”

3.结果公布及颁奖(7月,中国医药企业家年会、中国医药人力资源发展论坛) 在网络和媒体上公布评选结果,人力资源大会中进行隆重颁奖。

七、评选价值

1.人力资源管理经验的梳理,提高自身的人力资源管理水平。

2.入选案例将在《E药经理人》杂志及网站公示,相互学习、互相借鉴。

3.“2012-2013中国医药十大HR特色案例”将由E药经理人杂志独家报道 ,并在2013年7月第四届中国医药人力资源发展论坛中分享给行业伙伴。

八、联系方式电 话:13811607130(刘秀芬)

案例发送至E-mail:liuxiufen2010@sina.com

 

E药经理人杂志社

2013年4月

2012-2013中国医药十大HR案例评选邀请及方案.doc

 

 

 

 

附2011-2012中国医药十大HR案例评选榜单

获奖企业  案例名称      

山东东阿阿胶股份有限公司

以全员绩效信息化管理为手段,提升企业战略执行力

案例分享:公司在营销系统自2006年开始推行目标责任书管理,已成为公司普遍接受的管理手段。2009年在此基础上拓展到总裁直属人员,2010年顺利导入全体高中层干部,通过目标责任书的签订,明确了年度绩效指标及奖惩挂钩方式,评价主体由上级为主转变为第三方评价、考核小组集体决策的评估方式,使评价结果更加客观公正。

 

上海复星医药(集团)股份有限公司

2012中国薪酬管理年度创新企业

 案例分享:复星医药针对成员企业经营团队的激励模式采用的是经济增加值(EVA),其核心思想是鼓励企业的经营团队关注资本利用效率,经营管理决策以股东价值最大化为目标,经营团队在为股东创造价值的同时也得到相应的回报。经营团队根据子公司历时三年的EVA的平均值作为基准门槛,对每个经营年度的EVA指标进行考核,以三年为一个奖励周期,对奖励周期内的累计超额EVA计提奖励基金。

 

江西江中制药(集团)有限责任公司

HOLD住青年人才  从“未来之星”抓起

 案例分享:学员通过层层筛选,进入为期一年的全程滚动淘汰学习,“未来之星”实行管理职务升迁与专业职务升迁双通道辅导制, 自2005年以来,前两届“未来之星”成功毕业的学员中,有32%的学员已成长为经理级员工。其中职能管理类25%、生产制造类23%、销售类49%、研发类3%。2011年8月开班的第三届“未来之星”学员中,还未取得结业证,就已经有25%的学员晋升至经理岗位。

                              

绿叶制药集团

研发职业发展通道体系设计及实施

案例分享:研发中心成立专门的职业发展评审委员会,指导和管理研发专业人员的职业发展通道;职业发展通道评审委员会由人力资源部协同研发中心相关管理人员(总监以上)组成;研发专业职业发展通道实施已经将近2年,在人员流动率方面,2010年离职率在7.2%,2011离职率降至3.24%,而且呈持续下降趋势;在职业发展满意度评分中,2010年比2009年满意度提升30%以上。

 

华润双鹤药业股份有限公司

全面人才发展规划为华润双鹤插上飞翔的翅膀

案例分享:华润双鹤主动改变了单纯靠“熬年头儿,拼资历”晋升的弊病,从2006年开始,逐步在全公司引入管理干部公开竞聘机制:上至各单位副总,下到部门主管,基本三年一聘任。只要其拥有大专以上学历,并在华润双鹤工作年满两年,就可以自荐、民主推荐、领导提名等方式,参加本单位组织的公开竞聘,如遇企业有特殊需要或其表现极为突出,甚至可以破格提拔。

 

天津瑞普生物技术股份有限公司

瑞普商学院SPACE培训体系推动瑞普生物人力资源深化发展

案例分享:瑞普商学院SPACE模式以素质测评体系为立足点,区别和界定员工胜任素质,既降低了人为干扰因素,又强调培训个体与整体需求的准确性与匹配性;以绩效考核为辅助手段,重点考察员工培训效果与绩效达成效果的数量表达关系,以此突破培训效果评估瓶颈;截至目前,已完成87项培训项目,先后培训2198人,实现15058人时培训体量,培训满意度95%。

 

天士力制药集团股份有限公司

项目化组织快速培养复合型管理人才

 案例分享:组织项目化后给管理人员搭建了一个可以充分施展领导能力的工作平台,青年管理者可以独立的按自己的判断去带领跨部门团队完成任务,快速成长为企业的中坚力量,他们从实战中锻炼和提升领导力,为进一步发展成为高层管理者奠定了基础。从近5年的数据来看,逾200人担任过股份公司各级项目的项目经理,达到了公司人数的20%以上,级别上上至公司副总,下至普通一线工人,涵盖了各个层级的员工。

 

贵州益佰制药股份有限公司

突破制药企业内部人才培养瓶颈

案例分享:我们要通过对内部/外部人才盘点发现和开发培养有一定潜质的骨干、技术、管理人才队伍;建立内部人才储备池、管理培训生池、外部人才储备池;培养方式上采取“内部培养为主,外部引进为辅”,“滚动进出”的方式进行循环培养;培养形式上主要结合岗位特性与储备岗位类别,采取导师制、轮岗锻炼、项目锻炼、内部课堂培训、E-learning、外部定单式培训、外部参观等多种形式;力争改善内部人才培养机制,共建良好的人才成长环境,实现集团人才战略目标。

 

广东天普生化医药股份有限公司

关爱员工 从真诚沟通开始

案例分享:为了加强员工与管理层间的沟通,让管理层听到员工的心声和诉求,也让员工了解到公司的新政策、目标,以及管理层寄予每位员工的希望,CEO Friendship Lunch,通过CEO和员工们午餐的形式,为这种沟通提供了一个平台。每季度一次CEO Lunch交流,CEO都会认真考虑,从不同的层面邀请10位左右的员工代表共进午餐,亲切交流。来自各部门推选出的优秀代表、工会的成员、新员工、生产一线员工……都成为过CEO餐桌上的贵客,我们真诚沟通、畅所欲言,许多问题得到了快速、妥善的解决。

 

四环医药控股集团有限公司

平衡计分卡在医药企业战略性绩效管理体系设计中的应用

案例分享:平衡计分卡用一套与战略相关的多层次指标来综合、及时地评价企业业绩。企业的各个部门和企业的每个员工的绩效考核指标,是由企业的战略目标分解得到:将企业的战略目标,分解到每个部门,然后再分解到每个部门里面的每个员工。这样就把员工的日常工作,跟企业战略目标建立一个自然的联系。战略性绩效管理体系的引入,进一步完善了集团基础管理体系,明确了集团发展方向和部门工作重点,使企业获得整体的发展与成功。

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