某医药企业战略绩效管理体系设计

日期:2013-05-14 来源:大鹏展翅1981的个人空间
A企业是某医药集团下属的一家年产值4个多亿全资子公司,是一家生产型医药企业,其销售委托给集团的一家销售公司做销售,由总经理室、财务部、人力资源部、行政部、质量管理部、生产部

A 企业是某医药集团下属的一家年产值4个多亿全资子公司,是一家生产型医药企业,其销售委托给集团的一家销售公司做销售,由总经理室、财务部、人力资源部、行政部、质量管理部、生产部、物控部(采购、仓储)、工程部共8个部室组成,拥有员工近500人。销量每年增长30%以上,产销两旺。今年A企业将申请cGMP认证,是公司的头等大事。以往的绩效考核更多的是流于形式,没有起到实际作用,市场质量投诉案件还时有发生,员工技能水平没有明显进步,考核过程与结果往往与公司战略脱钩。在目前全球化的竞争环境下,公司面临迅速的环境变化,外资药企快速抢占市场,国家医改政策频出,在这样的环境下,A企业如何能够基于长远的战略目标,全面而平衡地审视自身实际情况,分析影响企业经营成果各方面因素,寻求更为科学有效的管理理念和管理方式,则显得尤为重要。为确保今年各项工作顺利开展,公司决定完善绩效管理,以便能够促进公司的“战略落地”,保障公司战略及经营目标的有效实施及实现,另公司更加力度推行绩效管理工作,也是管理人员进行日常管理的有效工具,促进员工绩效提升和自我发展的手段。

 

一、     绩效管理中存在问题

1.   战略与绩效之间存在明显“缺口”

从本质上来讲,绩效管理是承载企业战略目标和战略实施的主线,需要围绕公司战略目标进行层层分解,各个层级之间具有严密的逻辑关系或数量关系,并且应当沿用“自上而下分解”和“自下而上反馈”的双向过程进行确定。目前该企业存在的突出问题是,每年的绩效考核都是上级直接制定的,下属顶多可以提提意见,随意性比较强,没有进行绩效计划制定过程,导致公司的战略目标无法得到各层级考核目标有效分解,使各层级考核指标的实现无法支撑企业战略的实现,在公司战略(或者年度目标)与具体落实到员工日常工作行为之间,具有明显“缺口”。

    2.   只有绩效考核,没有形成绩效管理体系

虽然绩效考核是绩效管理系统中的关键环节,但是绩效本身更注重的是管理过程,而非简单的考核。目前该企业自上而下从意识上来讲,只注重绩效考核,只关心考核结果,将“绩效管理”等同于“绩效考核”,并没有从系统性角度出发,形成绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈的有效循环和 闭环,不能持续提高绩效管理水平。

3.   考核结果应用单一,没有促进公司业绩和员工能力的持续改进

从考核结果上来讲,仅仅应用在奖金分配上,组织绩效、员工绩效考核结果并未形成及时反馈,使得各组织单元、各员工无法及时了解自己的“短板”,相应无法制定明确的行动方案,对绩效进行持续改进。此外,在某种程度上,使得绩效较好的员工没有得到及时认可而产生挫折感,缺乏工作能力和经验的员工难以发现自身的问题,而不利于其绩效的改善和能力的提高。

4.   组织氛围紧张

由于绩效与战略目标、工作重点结合度不紧密,导致员工 工作目标和标准不明确,员工不明白对其工作的要求,工作中无所适从; 员工感觉管理者的角色是裁判,考核就是要挑毛病;对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武断的。管理者与员工之间形成对立,组织气氛紧张。

二、     战略绩效管理体系设计

由于上述突出问题的存在,使得该企业将绩效管理工作的改进和推进作为年度工作的头等大事。经过充分精密的研讨,该企业决定从如下角度着手,进行绩效管理体系的变革:

n   以目标和年度工作重点为导向,将“绩效管理”定义为串接上下、前后环节的主线。

n   从“系统性”角度出发,将“绩效管理”定义为涵盖目标、计划、考核、反馈、应用的完整系统。

n   从“效果性”角度出发,将“绩效管理”内涵定义为牵引公司发展、改进业务短板、提升业绩和整体能力。

 

具体来讲,为达到上述目标,该企业明确围绕 战略制定科学规范的绩效管理制度,牵引企业各项经营活动始终以战略为中心来展开,借助现代化、科学的绩效管理工具, 把企业的使命和战略转化为有形的目标和可衡量的指标,分解各层级考核指标,综合评价各层级人员业绩。

 

1. 构建以战略为导向的绩效考核指标体系

 

重点从“逻辑关系”和“数量关系”角度,借鉴平衡计分卡的思想,描述企业如何创造价值、各个业务实体在价值创造过程中的定位。确切地说,是描述组织如何达到企业战略目标而创造价值,绘制出该企业的战略地图(图略)。

为保证分解结果能够得到公司上下的广泛认知和认可,在绘制战略地图的基础上,明确各个战略主题的主要内涵或评价重点,示例如表1

1  A企业的战略地图说明

维度

战略主题

战略主题说明

财务

股东价值

提高股东价值,完成年产值提升50%

顾客

公共关系建设

加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通,申请政策,营造有利于公司发展的外部环境

内部流程

质量保障

通过cGMP,入库产品质量100%合格

学习与发展

提高员工队伍综合素质

完成年度培训计划,完成率不低于80%

 

通过战略地图,可以把企业的战略目标分解为一系列的战略性衡量项目,可以建立起企业级的关键绩效指标。 经过集团高管、集团绩效经理及子公司总经理反复沟通,梳理出公司的今年战略目标,即企业级的KPI,如表2

2  A企业的战略目标

序号

目标

1

于今年9月份通过cGMP认证

2

生产成本与去年持平

3

入库产品质量100%合格

4

及时供货

5

全年无重大安全事故

6

完成年度培训计划,其中生产人员人均培训时间不低于30小时,生产管理人员人均培训时间不低于50小时

 

得到企业级的KPI后, 借助任务分工矩阵、鱼骨图等工具,把企业的战略目标落实到各部门乃至基层,组织绩效管理项目小组成员采用头脑风暴法积极讨论分解,将企业级KPI分解为部门级的KPI,使公司的战略顺利分解到部门年度工作重点中去,让部门工作任务的完成能够支持企业战略的实现。沿用此过程,再将部门级KPI进行分解,得到各岗位的KPI。由此,形成自上而下的衔接和一致,能够有效保障各个组织单元、各员工的年度工作始终围绕公司战略和工作重点展开。

2. 建立绩效管理的组织保障

为保证绩效管理工作的有效开展,需要进一步明确绩效管理过程中的管理角色和权责定位。该企业成立了绩效管理委员会和绩效日常管理小组。绩效管理委员会是最高权力机构,由集团总部分管子公司的领导、集团总部绩效经理、子公司总经理及副总组成。绩效日常管理小组由各部门经理组成,具体执行绩效管理工作。

3. 明确绩效考核结果的等级分布

由于该企业实施绩效考核时间不长,很多部门经理对绩效管理的认识还不到位,公司没有形成良性绩效文化。虽然“强制比例分布”在某种程度上为管理者和员工所诟病,但是从改善企业绩效文化、加大绩效管理推进力度角度上来讲,该决定在未来两年内实行绩效考核结果的强制分布政策。

通过强制分布法也为了给管理人员施加一定压力,营造一种氛围,让管理人员平时就自主地关注、辅导和记录下属的绩效表现, 并对考核结果进行修正和调整,避免考核只流于形式 。该企业制定了“树立少数人,鼓励多数人,惩戒个别人”的分布策略,将绩效考核结果划分为ABCD等四个等级,分别对应优秀、良好、合格和不合格,为各个等级定义了考核结果分值区间,比例分别为 A 10%)、B20%)、C60%)、D10%)。

4. 以绩效改进作为绩效管理体系的核心功能

重新定义绩效考核结果应用的内涵,明确考核并非以“奖惩”为目标,而是以“改进”为核心。为此,该企业明确,将绩效管理过程定义为绩效管理体系运行的核心环节。从具体措施上来讲,引入定期绩效面谈、改进方案制定、考核指标(或目标)调整作为绩效过程管理的“三大手段”。

例如,针对绩效面谈,将其绩效管理的重要环节,其功能定位于帮助员工和组织不断成长,降低上下级之间对立的情绪,打造良好的企业管理氛围。为有效进行绩效面谈,根据企业实际情况,来设计绩效面谈程序,例如:①良好气氛营造; ②说明面谈目的、步骤和时间;③讨论各项工作目标考核结果;④共同分析成功和失败原因;⑤绩效改进讨论,并达成一致;⑥培训开发讨论;⑦上级支持和帮助讨论; ⑧达成一致,签字确认。  

5 .扩大绩效考核结果应用领域

打破目前与“奖金”挂钩的单一应用。 为使员工更加关心绩效考核,更加积极主动的参与绩效管理中来,从“改进、提升、激励”角度,明确绩效考核结果的三大应用领域:

   经济激励:与各周期的奖金挂钩,与下一年度薪酬调整挂钩。考虑公司薪酬成本及预算,并且具有一定的激励性,设定考核等级为A的,奖金系数为1.2;考核等级为B的,奖金系数为1.1;考核等级为C的,奖金系数为1.0;考核等级为D的,奖金系数为0.8。同时,针对连续两年绩效考核结果为A的,第三年初对其薪酬上浮1~2个等级。

   年终评优:为强制落实绩效管理体系,形成绩效考核结果层次落实,该企业明确规定,在任一周期考核等级为D的员工,不得参与公司的年终评优活动;连续两年绩效考核结果为D的员工,第三年度面临薪酬下调、向较低层级岗位转岗的风险。同时,强化上级直接主管的责任,尤其是强化其“带人”的责任——其下属绩效考核结果较差,将承担连带责任,年度绩效考核结果自动下调一个等级。

   培训导入:根据各组织单元、员工年度绩效考核结果,进行“短板”分析,并将其作为制定下一年度培训计划的重要依据,由此形成以“绩效考核结果”为依据的、与员工培训体系建立有效对接,以达到“改进”与“提高”的目的。

 

通过引进战略绩效管理体系,该企业 为战略沟通提供一个对话的平台。通过该平台,企业的不同层级、不同部门的管理者和员工可以实施有效的沟通和交流从而使企业的战略得到充分的理解和实施,并促使企业在计划、组织、控制等所有活动中全方位的发生联系并适时进行监控,有效解决了企业目前绩效考核中存在的关键问题,使该企业的绩效管理水平提升一大步。绩效管理的四个环节是个不断循环的,需要在实践中不断进行总结完善,随着时间的推移、公司的发展阶段不同以及内外部环境的变化,都需要对绩效管理体系进行不断的修改完善,才能真正站在企业战略的高度,不断提高员工和组织的绩效水平,使员工努力方向与企业战略保持一致,促进企业战略的实现。

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