你的企业是“最佳所有者”吗?

日期:2013-05-14 来源:中人网
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缘起我在企业长期辅助高层制定战略规划和年度预算的工作。我们应当从事什么样的业务,应当增加或删减哪些业务,是典型的发展战略问题。最近在和金融机构的合作中,发现投资银行家常常用投资回报率、项目收益率来看待这类问题。请问,这两种看待问题的方式应当是殊途同归吧?见解其实本来就是一回事,谈不上什么“殊途同归”。对长年搞企业的老总来讲,公司做什么业务、以后准备进入什么新的业务领域,的确被看作是“战略选择”问题

缘起

我在企业长期辅助高层制定战略 规划和年度预算的工作。我们应当从事什么样的业务,应当增加或删减哪些业务,是典型的发展战略问题。最近在和金融机构的合作中,发现投资银行家常常用投资回报率、项目收益率来看待这类问题。请问,这两种看待问题的方式应当是殊途同归吧?

见解

其实本来就是一回事,谈不上什么“殊途同归”。对长年搞企业的老总来讲,公司做什么业务、以后准备进入什么新的业务领域,的确被看作是“战略选择”问题。然而,从投资的角度来看,这是一个资产组合的问题。不同的资产组合当然导致不同的投资回报率。搞金融的人嘴里“战略”谈的不多,是因为他们已经习惯把战略“量化”。为此,他们还创造了一个名词,叫“最佳所有者 ”(the best owner)。在金融家眼里,同样的项目在张三手上玩得好、回报率高,在李四手上可能就玩不出东西来、没什么高的收益,前者被称为该类业务的“最佳所有者”。说白了,就是这事张三做可以,不应当给李四做。

在企业间的并购活动中,最佳所有者概念用得更多。比如,国际上曾经有一家非常知名的饼干公司被欧洲的一家大型食品集团收购,在收购后的5年里该饼干业务的投资回报率几乎为零,之后出售给了一家美国的饮料公司。在接下来的3年时间里,该饮料公司成功地把饼干业务捆绑到饮料销售渠道,实现年回报率60%以上,今天这家饼干公司的市值为当年收购价值的3倍多。站在投资者的角度看,显然美国的这家饮料公司是该饼干业务的“最佳所有者”。对企业资产并购而言,应用最佳所有者原理,通常会将收购方引向那些与采用传统目标筛选方法截然不同的收购目标。传统的目标筛选方法往往侧重于那些财务状况良好,并与收购方的业务范围存在某些联系的目标企业。而按照最佳所有者原理来看,这些特点可能不太重要或完全不重要。例如,寻找一家财务状况不佳,但改进潜力很大的企业可能是一种更好的选择。

如果你是要做资产剥离 ,最佳所有者的概念使管理层可以仔细研究自己的企业向不同方向发展时可能都有哪些需求。例如,过去,大多数制药公司都是由多元化的化工企业的组成部分成长起来的,因为它们的基本生产工艺和研究要求曾经是相同的。但是,随着这两个行业(制药和化工生产)的专业化,它们对研究、制造和商业化的要求也出现了很大差异,以至于与其说它们是“姊妹行业”,还不如说是“表亲行业”。如今,运营一家有利可图的化学日用品企业需要具有规模、运营效率,以及管理成本和资金的能力。而在一家制药企业中创造价值则需要深厚的研发渠道和大量的本地销售人员,以及在许多领域的专业知识与技能。尽管在50年前,一个所有者旗下拥有这两种企业具有重要意义,但如今,情况已不再如此。这就是为什么在过去30年中,几乎所有以前的化工和制药企业联合体都已经被分拆。例如,1993年,Zeneca公司脱离了英国帝国化学工业集团(ICI),1995年,Clariant公司与Sandoz公司分道扬镳。

你可能会担心,资产剥离会被视为承认企业经营失败,或被视为企业规模相对较小的后果。然而,研究表明,股市一直在对资产剥离做出积极的回应。研究还表明,分拆上市的企业在交易完成后的3年中,其盈利往往会增加1/3.为了使股东价值最大化,一家企业的董事会和管理团队必须清楚,并达成共识。他们应该如何做,或如何才能增加其资产组合中每一项业务的价值。至少,他们必须了解,是什么因素使他们成为哪几项业务的最佳所有者,并准备采取相应的行动。

那么如何去判断企业是否是“最佳所有者”呢?这个问题很大,在此我假定你要投资新项目或并购另外一家企业,我觉得至少在五个方面你可以问问自己。首先,你是否可以通过已有的业务关联来实现某项新业务的增值?当这种联系独一无二时,增值效果最明显。比如,通过既有的销售渠道来捕捉新的客户,或者通过共享已有的基础设施。再比如,我们假设一家矿业公司拥有一个煤田的采矿权,而该煤田位于一个很偏僻的地点,附近只有另一家矿业公司修建的铁路线及基础设施,该公司在仅10公里以外经营着一个煤矿。第二家矿业公司很可能是更好的所有者,因为其为开发煤矿而新增的成本将低于第一家矿业公司。它可能有能力以较高的价格购买尚未开发的煤矿,并且仍然能获得具有吸引力的资本回报率。

其次,你的企业是否在企业内部价值链中有某项或某几项独特的能力,而这些独特性可以大幅度提升新业务或新公司的某些关键环节。这样的独特性从产品开发到生产流程再到销售和营销的业务体系中,在任何环节都可能存在。然而,这些独特性必须能对新收购企业或项目在该行业的竞争起到驱动作用。以宝洁公司为例,宝洁的独特之处在于,它采用了不同的方式来开发自己的品牌。有些品牌(如汰渍和佳洁士)是宝洁公司延续几十年的老品牌;另一些品牌(包括吉列和欧乐B)则是在过去10年中收购的;还有一些品牌(如纺必适和速易洁)是从头开始培养起来的。从2001年至2009年,作为一个整体,这些品牌的销售额平均每年增长11%.

第三个方面,最佳所有者通常具有更好的洞察力和先见之明,能看到许多人看不到的东西。比如,谷歌公司收购摩托罗拉手机业务的例子。谷歌看到的不是安卓操作系统如何继续保持领先地位的表面现象,而是考虑到了随着时间的推移,安卓作为一个开放、免费的系统,终究会被众多的手机制造商用于增添自己的特色功能以达到产品的差异化, 这将逐渐蚕食安卓操作系统的整体性和谷歌的控制力。引入摩托罗拉,让谷歌自身也能直接占据一部分手机市场,这使安卓系统的升级和改良都有了示范和引导的园地和产品、也让安卓系统始终有“接地气”的抓手!

另外一个例子,在20世纪90年代末期,财务软件开发商Intuit公司注意到,许多小企业正在使用其开发的Quicken软件,该软件最初是设计用于帮助个人客户管理自己的个人财务。这一观察结果给了该公司一个重要启示:对于小企业的所有者来说,大多数会计软件都过于复杂。因此,Intuit公司为他们设计了一种新产品,并在两年之内夺得了这一新兴市场80%的份额。

第四个方面,有的最佳所有者可以通过更出色的公司治理来增加价值,而并不一定要在企业的日常运营中事必躬亲。比如,巴菲特在审核投资目标时通常都会强调:该目标公司有没有人真正在意它的成败?哪些人在意?他们和公司有无切身的利益关系?比如股权份额。因此,在进入到铁路运输行业(巴菲特公司投资伯灵顿公司)的时候,他不断增资加大自己的话语权和管理层的积极性,改变伯灵顿公司过去那种股权过于分散、无人真正在意企业好坏的病态。另外,私募股权公司通常非常擅长通过公司治理来创造价值,这几乎成为多数私募股权公司的重要的优势。通常,私募股权公司会引入一种更强有力的绩效文化;如有必要,还会迅速引进新的管理人员。此外,他们还鼓励管理人员抛弃那些以前曾被奉为圭臬的陈规陋习,并给予这些管理人员一定的回旋余地,使他们能在5年时间内(而不是在上市公司中常见的1年期限)集中精力改进绩效。私募股权公司的董事们还要花费很多时间来履行自己的职责(平均来看,差不多是上市公司董事们所花时间的3倍),而且,他们把这些时间大部分都花费在战略和绩效管理(而不是合规和规避风险)上。

第五个方面,最佳企业所有者并非是永久性的或一成不变的,而是可以在一家企业的生命周期中不断变化的。有许多企业没有认识到,即使它们自己与众不同的能力能保持不变,一家企业的需求也会随着它的成熟以及所在行业竞争态势的改变而自然发生变化。一个最佳所有者可以是一家较大型的企业、一家私募股权公司、一家主权财富基金,或者一个家族企业。它也可以是一家在证券交易所挂牌的独立上市公司。比如说,企业的创始人就是它的第一个最佳所有者,他们创业的干劲、热情以及对企业的奉献精神对于企业的起步至关重要。随着该企业的成长,它需要更大的投资,更好的所有者可能是一家风险投资公司,他们帮助新企业成长。最终,风险投资公司可能需要将该企业挂牌上市,通过向资本市场出售股权,为企业今后的发展筹集资金。再之后,作为上市公司,控制权在董事会手中。随着该上市公司的发展,它可能会发现,它需要的全球分销能力已经远远超过它原有建立的能力。因此,它可能会将自己卖给一家更大的跨国集团企业,这家集团企业因为拥有全球分销网络而成为最佳的所有者。它从而成为这家更大的跨国集团企业的一个部门中的一条产品线,融入到了更大跨国集团企业的生产、销售、分配和行政职能部门。

最后需要补充说明的是,对于“企业最佳所有者”这个概念应当考虑在新兴市场和发达国家成熟市场的区别。比如,在诸如中国等新兴市场环境中,机会性增长(opportunistic growth)主导了大多数创业家和本土企业家的战略思想。一项新业务或新企业的最佳所有者,需要在获取人才、资金或与政府、供应商和客户建立关系等方面有杀手锏。由于这类市场存在管理人才匮乏、资本市场不发达,以及政府既作为客户、供应商,同时也是监管者时,对企业的干预程度高,运营企业的环境就相当错综复杂。在这些市场中,业务多样化的企业集团(如国内的中信集团、印度的塔塔集团和信实集团、韩国的三星集团和现代集团)可能是更好的企业所有者,这是因为它们的规模、稳定性和相对多的机会使其对人才更具吸引力,它们能更容易地获得资金、各级政府政策支持等等。


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