国美的破局重生之路

日期:2013-05-14 来源:中人网
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说起今日的国美,或许不得不从几年前说起。2008年,国美前主席黄光裕以操纵股价罪被调查,从明星企业家一下变成身陷囹圄的阶下囚。失去主心骨黄光裕的国美,仿佛一艘迷航的巨轮,在茫茫商海里,摇摆沉浮。一场争权夺利的“黄陈”“宫廷政变”,又让国美伤筋动骨。此后的几年里,国美的经营政策始终摇摆不定。一方面是国家宏观调整,家电市场活力不再,另一方面是电子商务飞速发展,蚕食线下家电市场,国美为应对市场变化,发力

说起今日的国美 ,或许不得不从几年前说起。

2008年,国美前主席黄光裕 以操纵股价罪被调查,从明星企业家一下变成身陷囹圄的阶下囚。

失去主心骨黄光裕的国美,仿佛一艘迷航的巨轮,在茫茫商海里,摇摆沉浮。一场争权夺利的“黄陈”“宫廷政变”,又让国美伤筋动骨。此后的几年里,国美的经营政策始终摇摆不定。一方面是国家宏观调整,家电市场活力不再,另一方面是电子商务飞速发展,蚕食线下家电市场,国美为应对市场变化,发力电子商务,想双品牌协同作战,却以亏损收场;去电器化扩充品类,却被指责定位模糊,难以翻盘。一时间,国美陷入屡战屡挫的怪圈。

国美已经失去战斗力了吗?难道国美被市场罚了红牌,已无力翻盘?想要重振雄风的昔日家电大王,又该如何开辟一条出路呢?放出豪言要做“电商 格局颠覆者”,国美会再次虚晃一枪吗?

狼性退去

对于连锁企业而言,最重要的莫过于铺设线下渠道,通过规范化经营实现规模经济效益。早期的国美作为一家全国性连锁企业,本着“商者无域,相融共生”曾一度高速发展,2003年、2006年甚至在香港和澳门开店,开始家电零售企业国际化运营。

然而,就在2013年1月20日,曾经信誓旦旦要拿下香港家电市场三成占有率的国美,不得不宣布撤离香港,关闭6家门店。

多年来,国美以“跑马圈地”为发展信条,对疯狂开店抱有无限热忱。即使在陈晓时期,注重精耕细作之下的单店效益,国美也未曾放弃对门店数量增长的痴迷。

2011年,陈晓离职后仅两个月,国美就新开150家门店,2011年全年净增门店390家,堪称开店最疯狂的一年。国美像一头饿狼,扑食家电市场。

如今,时间仅仅过去1年多,国美性情大变,开始“瘦身”。其2012财年数据显示,国美上市公司第三季度新增门店93家,关闭102家,截至2012年9月30日,国美电器门店总数为1070家。短短两年间开店数字一增一减的背后,是国美失去了狼性吗?

“现在的国美老总,相对来说都是守城者。黄光裕时代,国美的门店开向了全国各地,抢占城池。而之后的两位继承人,遵循保守策略,只是巩固目前现有的市场。”业内观察人士丁道师认为,国美采取保守收缩的战略发展,重守不重攻,被苏宁一步步蚕食市场,“领导人是要负责任的”。

“黄陈之争”让国美大伤元气。“2008年黄光裕事件,影响了国美的发展。加上销售政策摇摆不定,耗费了大量的磨合成本。”家电产业分析师梁振鹏指出,国美和苏宁作为家电零售业的巨头,不管是组织结构还是企业类型,基本上没有本质的区别,国美内部灵魂人物的缺失和对市场的“迟钝”,是国美在家电市场上迷航的根本原因。

梁振鹏倒不认为国美的线下收缩是一种颓势。“2012年国美一直在亏损。对于国美来说,最重要的就是扭亏为盈,压缩成本。将不挣钱的门店关闭,也是一种经营策略。”比如苏宁2012年第一、二、三季度分别置换、关店35家、39家、59家,前三季度线下实体店收入下降了1%.转战线上业务,已经成为苏宁的战略选择。

市场低迷

破屋偏逢连夜雨,仿佛上天有意考验这位风雨飘摇的家电大王。内部动荡尚未平息,又遭遇家电行业低迷。2012年国美前三季度财报显示,其收入为360.57亿元,较2011年同期439.83亿元下降18%;亏损6.87亿元。

在市场经济条件下,国家宏观政策的调控常常影响着一个行业的发展,决定了一个行业走向天堂之路,还是叩响地狱之门。宏观经济调控,以及家电下乡、以旧换新等政策退出后,造成家电产品消费欲望减退,市场规模收缩。

中怡康的一份监测数据显示,2012年家电行业销售规模出现了2007年以来的首次负增长,2012年全年零售总额为11285亿元,较2011年下滑6.6%.

中华全国商业信息中心发布的数据显示,2012年上半年,全国百家重点大型零售企业家用电器类商品零售额同比增长2.4%,与2011年全年16.9%的增速相去甚远。

家电市场的低迷,让外来的和尚也不好念经。全球第一大家电巨头百思买,2006年进入中国市场,2011年因业绩不佳宣布关店。百思买既要面对家电市场低迷,又要承受苏宁、国美和电商的冲击,退出中国市场是其无奈的选择。而欧洲家电零售大鳄万得城同样遭遇滑铁卢,2013年3月被迫关闭7家门店,败走中国。

因此,在家电市场整体低迷的情况下,巨额亏损是国美必须接受的残酷现实。

混乱的双品牌

“做电商,是为了更好地提升企业的价值,而不是单纯抢占市场份额的恶性竞争。找准定位,并结合自己的优势资源,才是企业发力电商的突破口。”中国电子商务协会电子商务研究院副院长任昱衡坦言,企业做电商应该是对资源优势的整合和延伸,如果找不准定位,很容易迷失在创网站、导流量的歧路上,难以开辟一片蓝海。

显然,2003年“触电”的国美,对这一点并没有一个清醒的认识。从最初的淘宝开店惨淡收场,到收购库巴网,构建双平台战略,甚至在2012年与当当网携手,国美在电商之路上拼命追赶,渴望补齐短板,结果却是越补越缺,兜兜转转地走了一个大弯路。

事实上,国美的电商原本就先天不足。当年国美网上商城有着一套异常复杂和繁琐的“集中分布式管理流程”,一个地方一个价,管理混乱,最后更是升级恶化为线上线下互博的局面。


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