奇虎360学院朱晓楠的人才培养

日期:2013-05-14 来源:中人网
http://www.chinahrd.net/talent-development/personnel-training/2013/0514/195118.html 中人网-人才培养
朱晓楠的第一份职业是在卡夫国际做HRM.后来,出任中国区的培训与绩效经理。2003年她跳到英特尔,同年9月,筹建了英特尔中国第一个渠道大学——数字精英学院,作为学院总监,负责学院的全面管理和运营。2009年2月,朱晓楠受邀加盟百度公司,负责百度领导力、百度specific开发、百度内部知识管理以及职业化课程开发等。2011年2月,她加盟奇虎360公司,并负责筹建、管理和运营360学院。一路走来,正

朱晓楠 的第一份职业是在卡夫国际做HRM.后来,出任中国区的培训与绩效经理。

2003年她跳到英特尔,同年9月,筹建了英特尔中国第一个渠道大学——数字精英学院,作为学院总监,负责学院的全面管理和运营。

2009年2月,朱晓楠受邀加盟百度公司,负责百度领导力、百度specific开发、百度内部知识管理以及职业化课程开发等。

2011年2月,她加盟奇虎360公司,并负责筹建、管理和运营360学院。

一路走来,正是长期坚持的“一个原则”、“两个中心”、“三问”、“四合”,才使她能在职业发展中轻舞飞扬,积累了多年的人力资源管理、培训,以及组织和人才发展方面的开发、管理和实践运营经验。

在朱晓楠看来,始终以企业的业务发展为核心,避免在专业领域里自娱自乐,是企业培训管理者 们都应遵守的一个原则。

“两个中心”是指拥抱变化、专业驱动,只有持续学习才能确保自己的专业能力不断提升,从而可以像春雨一样润物细无声,也可以在必要的时候发出自己的声音。

“三问”就是问自己——“这个培训为组织带来了什么价值”,问问题——“我为组织尝试着解决了什么样的问题”,问机制——“是否建立了对应的预防和管控机制”。管理者不能总像猴子掰玉米棒一样,逐个地解决问题,要学会应用“三问”,防微杜渐。

朱晓楠还发现,不少执行层面的培训管理者习惯性地在不同企业之间游走,而运用的方法大都是些老套路。“其实,企业就是一个小社会,需要管理者注意‘四个合’,就是合情、合理、合规、合法。”

《培训》:什么是合情、合理、合规、合法?请您具体阐释一下。

朱晓楠:“情”是指情况(situation)、情势(forecasting)、人情(social relation)。比如在甲企业,它的企业大学可能扮演着战略分解的角色,这时,培训管理者要清楚组织内部的情势是什么,就是要能预判未来的走势和定向。而到了乙企业,它的培训中心可能只是人力资源部下辖的一个部门,这时,培训管理者就需要清楚它是一个服务支撑部门,独立的人才发展中心,还是能承接战略、驱动变革的企业大学。

“合理”(reasonable)的意思是要合乎逻辑和流程。在一个组织里,培训管理者不宜过多地讲究能力模型、管理要素,而应注意实实在在的内容。比如,在企业当前发展阶段做培训计划是否合理,是否考虑到了人才的新老问题、能力问题等。

“合规”就是要遵循企业的制度、政策、组织架构等。优秀的培训管理者到了一个企业后,通常不是先去考虑“动手术”,而是诊断这个组织架构的历史成因、沿袭制度等。到了真正该动手的时候,再很轻巧地去落实人才培养 机制。

“合法”很好理解,这是底线,是每个培训管理者都应具备的基本理念。

《培训》:从整个职业发展历程及心得来看,您是较早专注人才发展的管理人士。那么,通过对中国企业培训管理者发展现状的长期观察,您有什么新的发现吗?

朱晓楠:中国企业的培训管理者不是职业素养的问题,而是误区的问题。我接触过的每一个管理者都很有上进心,不缺乏职业素养,但是他们普遍存在一些认识上的误区。

人才培养与业务发展是割裂的,很难平衡,这是培训从业者的第一个误区。事实上,人才培养工作与业务发展应该像一对跳着探戈的舞者一样,紧密互动,华丽地展现。

也有人认为,人才培养的机制是固化不变的。其实不然。人才的培训与发展始终是可持续发展的,更是因需而变的。比如,7个人的企业要不要成立企业大学?我认为不是不可以。针对目前企业的优势做上下游的人才培养延伸,对公司业务、人才发展都有推动作用,所以,管理者一定要打破自己职业经理人的思维束缚,要像企业家一样,从行业的价值链角度来建立人才培养的发展机制。

第三个误区是人才培养与行业的关联度不高。然而,每个行业的独特性是确定企业人才培养策略的最大要素。不同企业之间的人才经营模式,可复制的比例一般低于60%~70%,培训管理者需要用心体会那些30%~40%的独特之处。

所以,这不是能力、素养的问题。如果是说核心能力,我倒觉得,如果你真想成为一个优秀的企业培训管理者,战略解读和业务分解的能力非常关键。

《培训》:怎样才算是具备了战略解读、业务分解能力?

朱晓楠:第一,看你是否读得懂目前公司的市场报告,是否读得懂公司每年的业务发展目标。第二,看你是否有足够的将业务应用与人才管理相关联的能力。第三,你是否有系统的沟通和影响力(尤其是个人影响力)。

《培训》:的确,在不同的企业发展阶段,培训管理者的战略解码能力也会有所不同。以企业大学为例,您认为,它一般会经历哪些发展阶段?管理者应分别注意什么?

朱晓楠:一般来看,企业大学的培训管理者会经历五个阶段:项目管理者、运营专家、优秀讲师、绩效或人才发展顾问、企业大学负责人等。

首先,作为培训项目经理,重点关注需求问题;其次,运营专家要注意高效运作的系统性、可重复利用等问题;第三,一个好的培训管理者一定是个非常优秀的讲师,能体现优秀的沟通能力、影响力,但要有严谨的结构、缜密的逻辑和确凿的事实做支撑;第四,内部顾问需要考虑怎样建立一套可持续的、系统性的人才培养机制,做好知识沉淀;到了第五层级,才是真正的企业管理者,他们需要的就是能跟战略层高度互动、解析的能力。

不管怎样,培训从业者能否主动地去了解公司所处的行业、当前的竞争态势,能否注意这三个角色转化很重要:一是用户,只要是公司的产品,你就可以第一个去体验;二是员工,不要总把自己当成CHO或是院长;三是企业家,自己有没有像企业家一样去思考问题。

《培训》:培训管理者应该如何像企业家一样,而不是以职业经理人的心态去经营自己的事业呢?

朱晓楠:我会带着两个镜子:望远镜、显微镜。也就是,进入企业之前,先用显微镜,看看一个学生、一个员工、一个用户以及企业家自己是怎么评价公司的。进入公司后,再用望远镜,看公司朝着什么方向发展,自己不能总是低头拉车却不抬头看路。

“抬头看路”那不是老板的事吗?不是。培训管理者也得学会“看路”,不然,你怎么跟老板站在一个平台上去思考、去互动?所以,心态调整问题很重要。比如,“站位”心态,培训管理者可以站在老板的角度从上往下看,站在用户的角度从外往内看,站在员工的角度从下往上看:“归零”心态也很关键,每到一个企业或行业,都需要“空杯”之心,自己才能装入更多的东西等。这样,不管是从A企业到B企业,还是从B企业大学到C企业大学,自己都能为企业创造价值。

当然,通常来说,培训管理者会面临一些工作上的挑战,需要时刻关注:一是人才发展与业务之间的对接问题,无论在哪个企业,它的重要性和优先性常常有冲突,如何判断是个挑战;二是短期的市场行为与长期的企业发展之间的冲突问题,如何平衡是关键;三是企业的文化与核心竞争力如何传承与发扬光大,这在任何一个企业里都仍然是一个难题。


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