如何用绩效考核提升生产力

日期:2013-05-15 来源:中人网
http://www.chinahrd.net/performance-management/set-targets/2013/0515/195226.html 中人网-指标设定
高效的绩效管理要抓住关键绩效指标,KPI是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标。绩效考核作为人力资源管理的工具和方法,其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同,相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的是,通过绩效考核达到预期目的的企业却很少,大多数企业最后不是中途夭折,就是流于形式,那绩效考核到底有没有用,用处何在,怎么做才能更好提升生产力?案例赵小姐是一家公司的人力资源部门经理,可是最近

高效的绩效管理 要抓住关键绩效指标,KPI 是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标。

绩效考核 作为人力资源管理的工具和方法,其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同,相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的是,通过绩效考核达到预期目的的企业却很少,大多数企业最后不是中途夭折,就是流于形式,那绩效考核到底有没有用,用处何在,怎么做才能更好提升生产力?

案例

赵小姐是一家公司的人力资源部门经理,可是最近她很不愉快,觉得自己花了大力气精心设计出来的考核方案运行举步维艰,而且各个部门都不怎么配合工作。

这是一家大型的民营企业,下属几个分公司其中销售公司就两家。总公司在年初的时候为每一个企业制定了一个目标,但到了年终考核时,销售公司没有完成任务,其他公司和部门工作完成的质量也不佳。此时,大家最先指责的是销售部门没有完成任务。两个销售公司人员很气愤,觉得总公司当初制定的指标就是不现实的,其他的资源也没提供。由此,销售部门、财务部门、生产部门和科研部门都各说各的理,最后考核变成了一场争吵,赵小姐也不知道怎么办好。

绩效考核管理当初是老板大力引进的,并且对人力资源部门寄予厚望,希望能引入考核制度来提升到战略层面。但是在出现这一连串的问题之后,老板就又被“打回原形”了。比如在做考核时,有些部门的人不会做,说这是人力资源部门的事啊,反映给老板,老板觉得“也对啊!我花了大价钱请你来做,就是要做这些事”。没法子,所有的绩效考核都得赵小姐一个人来写,结果就沦落为上面发生的一幕了。

解析

案例中赵小姐遇到的问题,是目前许多企业中普遍存在的问题,企业老板对考核很无奈,花了大力气大价钱设计出来的考核方案或被束之高阁,或在实际运作中举步维艰。各级主管怨声载道,员工议论纷纷,老板在走马灯似的换掉几任人力资源经理后,开始责备HR不专业、制度执行不力、员工素质不高等等。

从传统的“德勤绩才”考核到目标管理、平衡计分卡的应用,药方用了无数,可为什么著名外资企业屡试屡爽的完美方法到了本企业却失效呢?很多企业老板对此百思不得其解!

根据笔者在咨询实践过程中的观察,发现一些民营企业在绩效考核方面普遍存在以下问题:

1、部分管理者并不真正明白考核的目的

有许多企业一味强调要引进世界先进的考核手段,别人有的我们也要有,仿佛这样企业才能走出国门,与世界接轨。但在企业管理者者心目中,考核无非就是奖优罚劣,就是咱们传统的“胡萝卜加大棒”。绩效考核的最终目的是什么?很多企业觉得把人事部改成人力资源部就已经很先进了,孰不知做的仍旧是单纯的人事工作。

顾名思义,绩效考核就是通过考核挖掘出绩效来,绩效考核只是绩效管理中的一个环节。绩效管理包括绩效计划、计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段,这几个阶段都是一环扣一环的,哪一个环节出了问题,都会影响企业的最终绩效水平。

很多企业往往是单纯的通过对员工最后产出水平做出考核,不注重过程管理,一味对结果考核是很难让企业提高绩效水平的。在对最后结果考核前,要做好绩效计划的工作;在平时工作过程中,要对员工工作进行辅导;在考核结果出来后,要与员工共同进行绩效面谈,分析原因、找出差距,进行绩效改进。经过这样的一个闭环绩效管理流程,企业的绩效水平才会得到提高。

2、上下级之间缺乏绩效面谈

民营企业的绩效考核几乎从不面谈,仿佛只是为考核而考核。又因为考核得分没有设置超过100分的,因此负作用较大。

因此,民营企业应切实合理地根据公司战略确定组织架构,对组织中每个岗位的职责、重要程度、任职资格等进行客观分析,编制详细的岗位说明书,并且进一步确定公司的薪酬策略、薪酬结构、招聘与培训计划等。

在制定绩效考核时,上级领导要与员工就执行绩效计划进行不断沟通,而不是像很多企业管理者一样,一旦制定完计划就万事大吉,只等年底或者绩效周期结束进行评价和考核。

如果在这一阶段缺乏充分沟通和交流,会导致许多企业的绩效管理工作陷入困境。上级要对下属的绩效成长负有指导责任,要注意搜集、观察、记录员工的业绩表现,这其中包括好的和不好的表现。这种绩效记录对于将来的绩效反馈面谈、对员工进行奖惩甚至解雇都是非常重要的事实依据。在必要时,还需要员工在绩效面谈记录表上签字确认。

3、考核指标设置不够合理

很多企业职能性指标、经营性指标较多,战略性指标较少;甚至都是与职能、指标、战略都无关的评估性指标,对业绩提高没有帮助。

规模较小的民企的考核指标不宜过于复杂,而有些企业便理解为彻底追求结果,片面地曲解了考核体系,完全关注结果目标,对过程的行为目标分解缺失或者远远不够精细。曾经有个客户对下属所有子公司的考核指标只有三个:利润、收入、成本,完全没有考虑各个子公司不同的业务和规模,也忽略了总公司对其管控模式的差异性。到年底结算的时候,几乎没有哪家分公司完美达标,这样的尴尬局面导致公司上下士气低落团队涣散。所以说,企业在制定考核指标的时候不仅要确定一个合理的结果,还要确定如何去实现这个结果,这样才能实现预定的目标。

民企基础管理工作不扎实,缺乏人才优势,在选取考核指标时一定要慎重。高效的绩效管理要抓住关键绩效指标,KPI是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为企业的内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。

4、绩效考核的执行过程不够严肃

不少民企任人唯亲或者任人唯系的现象比较严重,在法治的政策开始实施后,人治的思想却依然存在,该奖不奖,该罚不罚时有发生。为了安抚关系户或者老员工在考核后薪资减少造成的不平衡感,不少老板还习惯在年底的时候给予红包暗补,这种做法对考核效果造成了致命伤害,既使得工作不力者有恃无恐,又伤害了工作得力者的积极性,形成不公平感,使得绩效考核丧失了原有的意义。

民营企业的变革都会伤害部分人的利益,都涉及到部门利益的再分配,自然就会产生抵触、造成阻力,这种时候就需要公司高层坚定的站在改革推行的一方,给予足够的支持,否则,即便是考核方案再好也推行不下去。

5、考核工具太多,过于繁复

我国的大多数民企的人力资源相对薄弱,人员素质一般,过于复杂的考核体系不利于应用,如果连员工都搞不懂考核时怎么算法,考核的效果就要大打折扣了。

甚至有些民企被国外一些新名词所迷惑,KPI还没做好,又来了BSC(平衡计分卡)、EVA(雇员价值评估),还有360度评估。还没有达到一定规模的时候,我们也没有必要盲目参考跨国企业的复杂考核方法,还是以实用为主,务实为佳。

6、大多数民企没有合理运用考核结果

很多民企绩效考核工作搞得轰轰烈烈,过程错综复杂,但是对结果的运用却差强人意!民营的考核结果往往只与考核当期工资关联,与工资晋升、职务晋升及培训需求关联不大,对绩效考核结果的应用缺乏明确的概念和思路。

绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务,是保障企业并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。考核结果要落实到薪酬上,绩效考核具有如下作用:人员招聘的依据、岗位调整和职位升降的标准、员工培训的依据、薪酬和奖惩的依据等。

谈到绩效管理,人们往往认为这是人力资源部门的工作,应由人力资源部门来唱主角。实际上,员工的绩效关乎整个企业,绩效管理应成为部门经理、员工个人及人力资源部共同承担的工作,建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任,离开绝大部分管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。

绩效考核的导向作用很重要,企业的绩效导向决定了员工的行为方式,如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具,那么员工的行为就是避免犯错,而忽视创造性,这样一来就不能给企业带来战略性增长,那么企业的目标就无法达成;如果企业的绩效导向是组织目标的达成,那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致,分解组织目标,理解上级意图,并制定切实可行的计划,与经理达成绩效合作伙伴,不断改善,最终支持组织目标的达成。


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