HR:突破绩效改进项目难题

日期:2013-05-15 来源:中人网
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20世纪初由著名的管理学大师弗雷德里克。温斯洛。泰勒提出的“科学管理”(Scientific Management)的理念,开创了用科学研究代替主观经验的先河。1979年由著名的美国施乐公司首创的“标杆管理”(Benchmarking Management),与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代的三大管理方法。然而,无论是“科学管理”还是“标杆管理”,其管理动作的展开都是从“取样”这一环节开

20世纪初由著名的管理学大师弗雷德里克。温斯洛。泰勒提出的“科学管理”(Scientific Management)的理念,开创了用科学研究代替主观经验的先河。1979年由著名的美国施乐公司首创的“标杆管理”(Benchmarking Management),与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代的三大管理方法。

然而,无论是“科学管理”还是“标杆管理”,其管理动作的展开都是从“取样”这一环节开始的。如果说立项明确了绩效改进 项目的管理方向,科学的绩效取样 则决定了绩效改进项目的最终结果。在绩效取样环节需要绩效顾问敏锐的判断力,更需要科学而专业的方法。

传统概念中的“取样”是一个化学或统计学概念,即从目标事物中选取具有代表性的样本。而绩效技术中的取样是指选取具有代表性的样本,并首先在这一样本中完成绩效改进的循环,所以在这一定义下的取样的完整名称应为“绩效取样”,它通过选取样本和对样本实施绩效改进两个阶段完成(见图表1)。

第一阶段:选取样本

选取样本的关键问题在于做出选择时是出于何种目的,即所选取的样本将来要发挥什么样的作用。取样是为了能运用在样本改进中获得的各种经验,并且在同类型的个体中推广实施,从而带动整体的绩效改进。

在选取样本时,是选绩优还是绩差的个体呢?绩效改进顾问的建议是选择业绩好的。假设我们选择了业绩差的样本进行改进,虽然可能得到的信息多,改进的空间大,但你会发现这样的样本绩效改进点非常多,操作起来也非常困难。即便你成功地完成了个体绩效改进,大幅度地提升样本的业绩,但同时也会发现,从此次绩效改进中确定的标准无法应用到业绩好的样本上,哪怕是中等业绩的样本同样如此。相反,在对业绩好的样本进行绩效改进时,你会发现其绩效改进点较少,可操作性更强,所得经验也利于应用到其它的个体上。就好比两个学生参加考试,一个考了90分,一个考了80分,如果我们仅仅将80的提高到了90分,这个结果是好的,但是对于90分的学生来说,提高的经验对他并不一定有用。反之,我们将90分的学生提到100分后,我们找到了标准下必须要做的事情,也会适用于80分的学生。

因此,绩效顾问在选取样本时更加青睐绩优个体。在这一阶段完成之后就要进入单体完善的阶段。

第二阶段:实现单体完善

单体完善,即对样本实施绩效改进,使样本达到我们的目标和标准。在进行单体完善时,绩效改进罗盘无疑是最佳的使用工具,它主要通过探索发现、选择设计、实施巩固、评估改善四个步骤来完成(见图表2)。

探索关键价值链,发现绩效差距及原因

找到经营的关键价值链,提取出关键绩效指标,是成功的第一步。例如在对终端门店销售进行改进的项目中,我们应当首先找到的关键价值链:店面销售额=进店人流×成交比×单次购买额×重复购买次数。这样,就有了比销售额更加具体的、关键的细节指标来帮助达成销售额。然后,我们应当找到每一个关键绩效指标的目标、现状及差距,并且确定产生这些差距的原因。例如:目前的进店人流是多少?我们期望的是多少?为什么目前达不到我们的期望?在这一块我们哪里做得不够好?

要特别小心的是,关键价值链和产生差距的原因都不能“拍脑袋”想出来,而是要经过严谨科学的分析才能得出,才能保证后续的方向不会出错。

选择合适的干预措施,设计绩效改进方案

干预措施多种多样,选择合适的干预措施也是一门学问,针对不同的原因,干预措施的选择也千差万别。如果进店人流量不足是因为我们门口的迎宾不够热情,那么我们就需要把培训列入干预方案当中,并设计好相应的课程教会他们怎么去热情迎客,但如果是因为宣传不够造成人流量不足,那么我们就要建议市场部门增加宣传了。

要特别关注的是,干预措施的选择以及干预方案的设计不仅要量力而行,更应当考虑成本和收益之比,争取花最少的钱办最多的事,达成最好的效果。

实施干预措施,巩固改进方案

实施时,我们可以采取包括“建立组织”“跟踪测量”“获得关注”和“约束自我”这四个维度的多元化方法。以培训店员热情迎客为例,我们需要建立一个项目组来引导组织学员了解我们现状、目标和差距,使学员明确我们学习应用这些内容的目的;培训师跟踪测量就是跟踪学员行为,并将关键的指标数据,告知学习者以及与他们一起工作的成员,让他们了解学习应用的情况,做好自律和他律,不断进步,保证在较长的一段时间内让管理层知晓并关注培训的状态。

应特别注意的是要做好巩固工作,因为在培训时或项目实施时可能会遇到之前意想不到的事情,我们一方面要做好充分的预案和准备工作,另一方面也可以依据实际情况适当维护和调整方案。

评估过程及结果,改善绩效改进方案

评估一定不是仅仅对结果的评估。2012年8月刊的《培训》杂志上,我们就曾和大家探讨过对过程也需要进行评估的问题。例如,第一步中我们分析产生进店人流量差距的原因是否正确;我们针对这一原因选择和设计的干预措施和方案是否具有有效性、可行性、可持续性;方案实施巩固的过程是否依照设计进行了实施;对店员的培训需要继续、扩展还是终止;等等。

应特别强调的是,评估改善的最终目的不仅是看绩效改进的结果,更要发现过程中需要改进的问题,以及实施结束后仍然存在的问题或新出现的问题。

在完成这个步骤之后,我们可以获得个体绩效改进的经验,但是在推广之前,还需要从经验中提炼出可复制的成功模式。从经验到模式的过程,在业务绩效改进中被称为“建模”。建模环节是形成系统的重要手段和前提,是对理论分析和实践成果进行进一步定型的环节。

原文链接:http://www.trainingmag.com.cn/Article/Articledetail/651075606208.aspx


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