合围对手:ebay和Google的不同逻辑

日期:2013-05-17 来源:中人网
http://www.chinahrd.net/management-planning/strategic-policy/2013/0517/195412.html 中人网-战略决策
一般的战略思维认为,核心竞争力(技术厚度)决定了企业的市场空间。当对手过于强大时,只有寻找一个狭小的利基市场,进行“非同位”的竞争。但是,如果企业意在“同位竞争”,是否就毫无办法?换句话说,企业面对强大的对手,应该如何弯道超车呢?eBay最近的表现也许为这种竞争探索了一种新模式。强大的亚马逊是eBay的宿敌,其从图书起家,一直表现强劲,占据了电商市场的大半江山。eBay由拍卖网站起家,由于总能呈现

一般的战略思维认为,核心竞争力(技术厚度)决定了企业的市场空间。当对手过于强大时,只有寻找一个狭小的利基市场,进行“非同位”的竞争。但是,如果企业意在“同位竞争”,是否就毫无办法?换句话说,企业面对强大的对手,应该如何弯道超车呢?

eBay 最近的表现也许为这种竞争探索了一种新模式。强大的亚马逊 是eBay的宿敌,其从图书起家,一直表现强劲,占据了电商 市场的大半江山。eBay由拍卖网站起家,由于总能呈现新奇古怪的货品,也曾经历了一段时间的辉煌,但随着消费者的购物习惯开始改变,这个曾经的巨人逐渐无法跟上时代的步伐。2009年,甚至传出了eBay将被亚马逊收购的传闻。逆势之下,eBay却在2011年开始上扬,股价上升了70%,今年以来,资本市场的分析师更是普遍调高对其的评级。

那么,这样的逆势上扬又是怎样实现的呢?

泛云平台的合围

亚马逊的战略路径是希望通过线上模式控制整个零售业的价值链条,其自主经营的零售产品是收入的重要来源,这颇有点“既当裁判员,又当运动员”的嫌疑。这也给了eBay与零售商深度合作“合围对手”的机会。传统零售商由于缺乏互联网基因,其在电子商务上的表现一直乏善可陈,但其拥有品牌利器,而且也擅长采购等线下环节。于是,eBay开始考虑如何做强同伴。

2002年,eBay以15亿美金收购了在线支付系统paypal,2011年,eBay以24亿美元收购了电子商务解决方案及服务公司GSI,随后又收购了开源电子商务平台厂商Magento.其间,更有收购移动交易公司Zong和价格比较系统RedLaser的手笔。几步漂亮的操作为eBay形成了强大的核心能力,从而使其能够为传统大品牌零售商提供一站式的电子商务服务,从“线下”走到“线上”。

而对于eBay自己来说,其并非甘当绿叶,这些举动实际上是在做一个庞大的布局谋篇。2011年,eBay描述了一幅X.Commerce的蓝图,即意图打造“开放电子商务平台”,吸引富有活力的外部开发者,为大大小小的零售企业推动创新提供新的方式。直白地说,eBay希望搭建一个基于Magento的开放云平台,使零售商能够从平台上获得电子商务所需的各类服务:由Marketplace提供的数据服务、商品服务、交易服务、搜索服务;由Paypal提供的支付服务;由GSI(甚至也可以有其他方案提供商)提供的电子商务解决方案服务(主要是大零售商)。

从这个意义上说,eBay甚至脱离了传统电商平台的概念。零售商不一定要使用eBay的Marketplace,只要是运用了Magento的云服务,或者运用了GSI的解决方案,或者是运用了Paypal的支付系统,都是进入了eBay的“泛云平台”,将为eBay贡献不菲的收益。看看eBay的野心吧,CEO多纳德甚至表示,希望Paypal的收入在今后三四年内超过Marketplace.他要的,是全面开花。

基于这个“泛云平台”的合围更具威力。Marketplace良好的客户体验可以带来更多的商户和顾客,eBay与Discover的协议可以使客户在注册商店内使用Paypal支付,即将带来更多的商户,Magento提供的基础服务将带来更多的商户,GSI提供的高定制化解决方案也将带来众多的大零售商户……从这个角度看,任何一个优势都可以为平台吸引更多的使用,任何一个优势只要超过亚马逊,都会变成合围抗敌的利器,而当诸多优势聚集并整合到一起,这个平台就成为了一个排他性的不二选择,必然对亚马逊形成强大冲击。

我们似乎可以从中总结出有一条“新木桶原则”:在两个竞争者条件相当的竞争中,任何一个竞争者的一块长板都将决定木桶的容量!

合围的逻辑

事实上,后来者通过“合围模式”弯道超车的现象并不罕见,另一个典型的案例就是Google 利用Android系统赶超苹果iOS系统的例子。Google同样采取了合围对手的策略,其将自己打造为一个可以自由嵌入的模块,联合了大量终端制造商、代工商、元件供应商、应用开发商,形成了一个强大的Android阵营,硬生生地从苹果的餐盘里夺取了一块蛋糕。

不同之处在于:Google的策略是做好系统的事,吸引硬件商和应用开发商等来形成联盟,被动等待;而eBay的策略则是做好一切零售商做不好的事,为其提供一站式服务,主动出击。两种“合围模式”孰优孰劣呢?

拨云见日,两种模式实际上是针对不同终端消费者的必然选择。两类终端消费者存在以下不同:

其一,终端产品消费者敏感度不同。相对于手机产品,消费者对于电商网站的客户体验更加苛求。因为,消费者使用电商网站不需要支付任何成本,消费者迁移成本更低,平台粘性太低,一旦发现电商网站用户体验较差,就会马上脱离平台。而手机则不一样,只要消费者购买了价格不菲的手机,就不太可能因为用户体验的原因马上更换新的手机,而是会逐渐去适应已经购入的手机的使用习惯。也就是说,电商网站的用户更没有耐心、更小气。

其二,终端产品消费体验的维度不同。手机一个“多维消费”的产品,卖的可以是硬件的通话功能、可以是不同App提供的服务体验,相当于一个并联电路(当然,各类服务也存在一定影响,好比硬件功能也会影响App体验)。所以,一旦其某个联盟伙伴表现不好,不至于使消费者全面否定产品。而电商网站则是一个“单维消费”的产品,相当于一个串联电路。所以,一旦某个联盟伙伴变现不好,就会使得消费者全面否定产品。

终端消费者的上述不同形成了两种联盟不同的试错空间(或者专业一点描述为能够承受交易成本的程度)。由于消费者敏感度低且属于多维消费,手机联盟拥有更大的试错空间,平台上的各种参与者(如硬件商)可以用一种优胜劣汰的法则试出最佳的合作者。反之,由于消费者敏感度高且属于单维消费,电商联盟则需要如履薄冰,必须有一个强力的平台管理者来预先制定规则,对终端产品(end product)负责。进一步看,平台管理者更需要在复杂的竞争环境中具有一定的战略眼光,eBay现阶段开始发力移动电子商务并且初见成效就是例证,这极有可能是eBay全面赶超亚马逊的契机。毫无疑问,在面对如电商网站的消费者时,依赖“平台管理者的管理”而非依赖“优胜劣汰的自然法则”,显然更加明智!

事实上,我在2012进行过一项相关研究,基于264家样本企业数据的研究结果表明:开放型的合围有利于产品柔性、产品低价和技术创新这几类运营绩效;紧密型的合围则有利于产品质量、客户服务、交货期和市场创新这几类运营绩效。

所以,针对不同的消费者,Google的Android联盟用多样化的产品、低廉的价格和产品模块上的创新冲击市场,而eBay联盟则需要整合各类解决方案,为零售商提供一站式的服务,在产品体验上下功夫。Google和eBay,都是聪明的选择,也生动诠释了合围的逻辑!


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