职场暗流:你经历过新老员工的内讧之争吗

王莉刚跳槽到深圳某外资企业做人力资源经理时，就遇到了一件让她感到非常困惑的事情：公司市场部副经理与经理之间矛盾非常尖锐，忍无可忍的副经理提出离职时，一直给副经理“穿小鞋、使绊子”的经理却想尽千方百计要挽留自己的副手！

　　原来，正职是公司在7年前深圳创业时期的老员工，尽管还不到36岁，却由于软件行业的性质，已经老化的技能、日益下降的市场敏感度使其已经不能胜任目前的市场竞争。为此，公司在2年前就招聘了一名副经理协助他的工作。在这二年多时间里，多数关键性工作均是由这位副职完成的，而正职为了保全自己的地位与权威，经常会与副职抢功，偶尔还会给自己的副职穿个小鞋。年轻气盛的副职不甘服软，寻思给你打天下了你抢功也就罢了还给我穿小鞋？

 　　 二人的“恶斗”在公司内部几乎成了大家都知道的“秘密”。高层其实也知道二人的矛盾，但好象都睁一只眼闭一只眼，只有总裁私下劝诫过副经理几次，让他忍让一下自己的上司，“毕竟人家是老员工，对公司有感情，即使想离开，在外面也不好找工作了，你年轻，就忍让一下吧。”

　　副总经理无法忍受的时候终于提出了离职，不顾上司与总裁的挽留离开了公司。王莉说，“HR也很为难，公司偏向于保护这些老员工，让新员工忍一忍。但这样却无法维护新员工的职业发展和正常的基本利益。向着新员工吧，这些老员工毕竟也为企业的今天打拼过，他们的忠诚度也高，熟悉企业内部的人情世故、流程等，也是企业不可或缺的一笔财富。”

　　一方是在公司内任职多年并立下汗马功劳但却越来越不能适应企业发展的需要的“老”员工，一方是朝气逢勃、拥有新技能、新知识的刚入职的员工。无论是保护“老”员工，还是维护新员工，HR都会发现，自己站在一个异常尴尬的处境！而更重要的是，鲜有企业注意并采取了相应办法来解决这个组织内的新老员工冲突的难题。

　　冲突一：老员工谢幕成卸磨杀驴

　　要让“老”员工完美谢幕，把管理岗位让出给新员工要格外小心，一着不慎，就会留下一个“卸磨杀驴”的错觉。

　　2006年8月21日下午，深圳波特公司行政部经理舒妤和总经理大吵一架后，即向人力资源提交了辞职信，准备离职。同时，她向公司全体员工群发了一封邮件，标题是“卸磨杀驴的公司”！长长的邮件叙述了自己加盟公司后所做的贡献，声称在自己职业能力有所欠缺的时候，公司就“毫不犹豫地抛弃了她！” 邮件在公司全体员工中引起了轩然大波。波特公司投入了相当的人力物力，才完成了一番安抚工作。

　　事情源于公司新聘了一位年轻的行政部副经理，入职后提出了很多的行政工作改善建议，大大节减了行政成本，也提高了整个行政部的工作效率。由于其突出的工作能力与业绩，这位副经理赢得了高管层及中层经理们的认同。慢慢地，原本很多属于舒妤的职责有不少已经转到了副经理身上。这给舒妤带来了很大的压力。

　　舒妤是公司创业时期就加入公司的，至今已经服务6年之久了，尽管她还不满35岁，但在流动性比较大的深圳职场，像她这样从艰苦创业至今一直忠诚服务的员工也算得上是老资格的“老”员工了。

　　从入职之初的文员做起，舒妤经历了公司的很多危机，在公司最危难的时候，独力扛起了行政部的工作。“就我一个人做行政工作的时候，天天要处理很多繁杂的后勤支持性工作，有时候还要帮助总裁写一些文案，管全公司百多号员工的中餐……” 舒妤一谈到此就忿忿不平，“那几年，我奔忙于公司琐碎的事务性工作，根本无瑕做什么职业规划、学习新技能，把职业生涯中最美好的时光都献给了公司。现在公司发展起来了，就把我这样的员工摞一边，一声不响地让新人慢慢淘汰我，想卸磨杀驴？真是让人寒心！”

　　老员工的尴尬

　　类似舒妤经历的尴尬，在这个职业半衰期越来越短、竞争日益激烈的职场，在一个企业服务超过5年的人士感受到的新员工带来的压力越来越大。

　　用舒妤的话说，在民营企业，由于在创业初期人力资源管理体系的不够完善，职业规划根本无从谈起。在公司内服务多年期间，往往是“一个萝卜几个坑”，一直奔忙于各种事务性工作，只要是没人做的工作，总裁都可能会视谁是自己最信任的人就吩咐谁去完成，而不会考虑谁更合适完成这个工作。几年下来，除了对公司内部的人情世故、流程、企业文化有更为强烈的了解之外，职业技能很难有所见长。
　　另一方面，由于在企业内工作了较长时间，特别是经历了创业时期的痛苦，这些员工对企业的感情格外重，忠诚度也很强，一方面他们不太愿意离开企业，另一方面在发现自身职业能力与外界出现差距的时候，也害怕离开企业。对新员工带来的压力也就变得格外敏感。

　　而在国有企业，由于过于僵硬的人才使用机制，员工往往在一个职位上一呆就是很多年。旱涝保收的薪酬福利机制使其往往更容易滋生不思进取的职业态度。

　　在外企，这种状况同样存在。深圳某日资企业的工厂厂长，从1997年日资投资建厂即入职，通过自己的刻苦努力，三年时间完成了从普通民工到管理5条生产线、几百号工人的厂长的蜕变。然而，由于不懂日语，无法与日籍管理人员沟通，作为一个中层管理人员的角色经常遭遇尴尬。另一方面，由于他与基层工人朝夕相处，日籍管理人员对其始终放心不下，担心他挟工人之众罢工闹事。在HR规劝其离开时，他很茫然，不知路在何方，尽管他只有32岁。本来从来没有想过要领工人闹事的，这样一逼，还真领着工人要胁公司升职晋薪，弄得总经理与HR都异常尴尬。

　　但很显然，舒妤也意识到自己继续担任行政部经理的职务对部门工作的开展是有阻碍性作用的。“其实我内心是期待公司能够提供帮助的，希望公司能与我一起寻找我的出路。而不是像这样慢慢架空，最后让我无比的焦虑。之所以采取这种极端的做法，也是对公司的失望：根本没有关注过我们这些员工的诉求。”
卸磨杀驴？

　　舒妤的离职对波特公司总裁吴溢飞来说是意料之外、情理之中，但对她采取的这种极端行为还是非常的不理解。

　　“从公司的角度来说，绝没有卸磨杀驴之意。”吴溢飞对此断然否认，“不可否认，这些‘老’员工在管理岗位上已经呆了一些年，经验非常丰富，忠诚度也很高，但工作思路与知识能力均遇到了相当的瓶颈，已经不能适应企业目前的发展。企业是以盈利为目的的，不可能高薪养着一个闲人，再说她的存在也会给新人带来职业发展的天花板，换句话说，她对企业的价值已经相当低了。”

　　吴溢飞解释说，基于这一考虑，公司采取的是准备让其担任虚职，列席参加重要会议，但不参与决策，主要工作由副职去完成。“问题就在于，她总觉得自己已经没有价值了，危机感很重，我劝了几次，让她安心做好自己的虚职，给副职提提建议、自己好好学习，准备转岗，都没有效果。”

　　当老员工的能力知识不再适应企业的发展时，如果让这些员工继续占据重要的管理岗位，显然不利于企业的决策。因为，决策一旦失误，所导致的成本是难以估量的。而要让这些员工完美谢幕，把管理岗位让出给新员工，却需要相当的艺术，否则就会如同波特公司一样，一着不慎，就留下一个“卸磨杀驴”的错觉。

　　HR的两难

　　接到舒妤的离职申请及群发邮件后，波特公司人力资源部顿成公司上下指责的目标，但HR经理孙姒也有自己的一番苦水。

　　类似舒妤这样的员工，孙姒认为，他们仍然是公司的宝贵财富。“他们的忠诚度、不计得失乐于为公司付出的精神，对企业文化的熟悉都是新员工所不具备的。企业显然非常需要这样的员工。”孙姒说，“但他们的劣势也是显而易见的。慢慢让他们离开管理岗位，是必然的事情。”

　　这是否意味着在新老员工冲突时就偏向于新员工呢？显然，新员工虽然有其先天的优势，但由于在企业内的工作时间远不如这些“老”员工，特别是对企业文化的理解没有老员工那么深，很容易由于企业的薪酬福利、职业规划等没有到位时，可能就会缺乏忠诚感而离开，更不用说企业面临危机时他们是走得最快的一批人，也不能排除他们是把企业当作一个跳板，随时向薪酬福利更高、雇主品牌美誉度更高的企业流动。这也是HR所不得不考虑的问题。

　　因此，HR在新老员工冲突面前，往往陷入一个非常被动的两难，更多的时候是玩起了一种危险的平衡。而这种平衡一旦失衡，往往就意味着其中一个必须离开。

　　从长远来看，新员工知识体系结构较好，接受新事物比较快，不容易受到企业现在结构、文化的束缚，也就更容易接受新知识新方法并在企业内实施，而且有着更大的发展潜力。从这个角度来说，慢慢淘汰“老”员工是大势所趋。问题就在于，如何让这些员工在不成为新员工上升的障碍的同时，在企业内发挥他们的优势，或是采取其他合理的方式让他们体面地离开企业，无疑都是HR的一大挑战。

冲突二：新员工遭遇老员工天花板

　　一旦出现新员工能力出众、对其地位造成威胁时，“老”员工往往就会抱成一团，共同打压新员工。这时，人为制造的玻璃天花板往往就限制了新员工的发展，导致新员工在郁闷之下拂袖而去。

　　江雄（匿名）在向公司提出离职后，甚至连人力资源部经理要求的离职面谈都不愿参与，收拾完自己的行头，头也不回地离开了自己担任产品部副经理长达3年之久的公司，没有和同事告别，更没有和自己的直接上司说一句话。尽管人力资源部提醒他不要到同类公司内任职，江雄却选择了与原公司有明显竞争性质的新东家担任产品经理，好象是和老东家故意抠气。

　　这一切均缘于江雄与直接上司——产品部经理之间的矛盾。2年前，原市场部经理突然离职，江雄从市场主管提升为副经理。在他的锐意进取下，公司的市场工作开展得非常出色，江雄的能力也得到了公司上下的认同。

　　就在江雄信心满满地以为自己行将转正时，公司高层突然空降了一位34岁的经理给他，而这位空降兵是公司总裁办的任蓉。刚开始，江雄还是真心接纳这位上司的，但一段时间后，发现自己的这位上司每天都把工作时间放在玩游戏上，自己虽然仍然可以照常履行一个正职的职权，但有业绩的时候，报上去总是任蓉的名字，有失误的时候，任蓉总是推得一干二次，有时候江雄还得吃一些莫明其妙的哑巴亏。而二人的薪酬差异却非常大：做事的副职只有玩游戏的正职的一半，让江雄好不失落。

　　江雄曾经找人力资源部倾诉过几次，人力资源部则安慰他说，你还年轻，公司给任蓉的只是一个虚职，毕竟人家参与公司创业、经历了那么多困难，和公司一起走到今天的。给她一个职衔挂着，也是对其过去功劳及公司在过去一段时间没有安排适当的职业规划与培训的一种补偿。年轻人就压压火，别太计较得失，公司高管还是信任你、让你放手去做的……

　　一年后，感觉到自己在公司内已经没有发展空间的江雄，心灰意冷地跳槽到了竞争对手，留下了一个半年内都没有合适人选填补的空缺。

　　自我保护的老员工

　　在新老员工冲突中，新员工往往处于一种非常不利的困境：他们虽然能力出众而受到高管层的信任，但往往在公司内部缺乏基础，而由于服务时间不长，其忠诚度也极容易受到质疑。强烈的自我保护意识本来就已经使老员工抱成一团，形成一个利益共同体，一旦有新员工能力出众、咄咄逼人，对一些老员工的地位造成威胁时，就会联合起来共同打压新员工。而新员工在这种时候往往穷于应付，没有人能够帮得上自己。最后只能是自己走人了事。

　　在深圳某网络服务公司，从1995年创业时的9名员工发展到今天的130多人，原来的几名员工除极个别离职外，尚有5人继续担任中层管理职位。尽管这些员工的最高年龄也不超过38岁，但互联网技术的飞速发展，这些员工在技术上已经难以适应，市场意识与敏感度方面也远远落后于新员工，因此，总裁开始着手提拔新人，试图实现人才的更新换代。

　　这位总裁的做法是，让这些老员工继续担任正职，让一些中意的能干的员工担任副职履行主要的工作职责。然而，从一开始这种做法就遭到了老员工的激烈反对。一旦这些副职在工作上出现一些小失误时，就被这些老员工无限放大拿来做文章，逼使公司惩处他们。甚至有老员工公开放言：“别以为你们年轻多懂点有什么了不起，我们在创办这家公司的时候，你们还在读大学呢……”

　　一些心高气傲的新员工往往无法适应这种屡受打压的环境，拂袖而去便成了不二选择。最后这家互联网公司的中层管理职位仍然由少数的老员工把持，市场份额一直停滞不前。而明知原委的总裁对此却是一筹莫展。

新员工的困境

　　面对老员工的排斥，新员工往往陷入极度的孤立：一方面，自己需要单独面对由于利益关系而抱成一团的老员工的挤压，另一方面，高管层往往会出于和老员工的感情因素而选择沉默。而在老员工占据主导地位的组织内部，对新员工往往也就意味着机会。而这种冲突往往与利益高度相关，谁都不肯相让，冲突激烈时，结果往往就是以一方的离去为结局。而这里失败的，往往是新员工居多。

　　江雄在任职期间，牺牲了很多自己的时间完成公司的临时性工作，对工作非常尽责尽职，但在与上司的矛盾冲突中，还是感受到了无比的孤独。“坦率地说，离开公司并不是我的初衷，毕竟，看到自己的上司是一个缺乏产品的市场敏感及专业能力的人，机会是摆在我面前的。”这位要求匿名的产品经理说，“但老员工抱团共同对外的那种环境使我感到异常的压抑，一方面觉得公司这样安排老员工，人为地为我们这样的新员工制造了天花板，另一方面也担心自己这样继续下去，会被他们所同化，慢慢也会变得消沉，而缺乏对市场的敏感。”

　　也有新员工试图与这些老员工拉近距离，融入他们的圈子，但这些努力大多归于失败。在上述深圳某网络公司，该公司总裁就特意组织了几次新老员工组成的中层管理人员参与的户外活动，试图让他们变得更融洽。但让人失望的是，彼此扎堆的现象非常普遍，老员工自己一堆，新员工自行一堆，彼此鲜有往来。

　　尽管有些新员工非常努力地试图接近老员工形成的圈子，但也大多停留在表层。基于利益关系，这些老员工组成的圈子往往具有高度的默契，新员工要想真正融入这个圈子，并不是那么容易。用江雄的话说，除非你也变得和他们的价值一样，但那显然不符合新员工的特点。

　　玻璃天花板？

　　如果说薪酬差异、日常的矛盾冲突、穿小鞋、抢功、推卸责任都可以忍受的话，职业发展的天花板却是新员工最不能接受的。

　　对新员工来说，由于其年轻、有活力、有激情，其追求与企业内的老员工往往有较大的差异。老员工更趋于求稳，只要你不触犯我的利益就行。而新员工对职业发展的需求更高，希望能够被赋予更多的责任与授权，能够参与决策……这与老员工保护既得利益的诉求是逆向而行的。

　　因此，这些老员工的存在，往往也就为新员工的职业发展带来了阻碍。正如江雄所碰到的，一个不懂产品研发、仅仅因为她无处可去的老员工，突然成为于他的上司，占去了本来属于他的职位，这种做法显然会让新员工感到前途无望而离开公司。毕竟，新员工相对年轻，精力旺盛，他们有更多的资本去谋求新的职业发展机会，没有必要和理由用时间去苦等机会慢慢来临。
　　
　　江雄就认为，虽然高管层也暗示过老员工不要过多干预副职的工作，也劝新员工在适当的时候忍让老员工的行为，但毕竟只要老员工在那个要职上担着一天，就意味着自己没有机会做那个职位。

　　显然，这种人为制造的玻璃天花板，对新员工显然是不公平的。而在新员工看来，这样的天花板其实也是很脆弱的，一捅就破，是否去捅破这个天花板，只在公司高管层的一念之间。

冲突三：新圈子、旧圈子，咋交融？

　　在新老员工冲突中，是往往会造成利益团体纷争、破坏性的工作配合和各自的职业发展瓶颈。而这其中的任何一项，对组织的利益来说，都是极其不利的。

　　向媛媛刚跳槽到深圳某外资企业做人力资源经理时，遇到了一件非常棘手的事情：工厂的厂长通过香港总部，把自己的外甥直接安排到公司做HR工作，而这个毛头小伙子没有任何工作经验，对HR为何物还是一头雾水。

　　一段时间后，向媛媛发现自己的这位下属“就只会开车，其他什么都不会，交代他做什么都必须手把手，比自己做还要累，而且过了半年还老样子，没有任何进步。同样的一个重复性工作手把手教他做了几次还是没法单独完成。更让人可气的是，经常迟到、与同事发生无谓争执，可怜我就成了他的善后者。”忍无可忍的向媛媛几次想把这个厂长的外甥“退货”都失败了。

　　一个偶然的机会，向媛媛才明白，这位厂长在10多年前创办深圳工厂时立下了汗马功劳，由于他的技能已很难适应目前的需要，担任厂长10多年却一直没有得到晋升。出于安抚这样的老员工，公司对他的一些行为“睁一只眼，闭一只眼”，只要他做的事情不会对公司带来极其负面的影响就行了。

　　向媛媛对养着这样的一个“超级闲人”非常生气，与这位厂长私下较起了劲。与她为首的一批入职时间较短的员工形成了一个圈子，无意识中与厂长为核心的老员工们唱起了对角戏。在彼此二个圈子内的工作配合上形成了鲜明的对比：本圈子内需要配合的，无需多说很快搞定；对立圈子需要配合的工作，总是有意无意地拖拖拉拉。

　　在与厂长几次正面冲突过后，向媛媛被迫离职。接踵而去的，是一批与她混得很熟且屡遭排斥的“新”员工。

　　显然，无视新老员工之间的冲突，给组织带来的危害是毋庸置疑的。

　　利益团体纷争

　　在新老员工冲突中，最为常见的一种现象是各自相互抱团，形成各自的利益共同体。这二个利益共同体往往在各自的利益保护上针锋相对，彼此互不相让，极难形成妥协，最后形成恶性的利益纷争。

　　对老员工来说，虽然他们已经清楚地认识到了自己的短板，但担心自己一旦失去重要的职位，不仅预示了自己对组织的价值的丧失，同时也意味着自己可能有下岗之虞。正因为此，他们仍然会努力在组织内体现自己的价值，以一些方式向高管、新员工表现自己的经验或长处，以证明自己的存在。这也是老员工不愿意轻易向新员工退让的主要因素。而一旦有出色的新员工威胁到某一个老员工的地位时，为避免唇亡齿寒，老员工都会团结起来，一致对外。

　　而新员工大多相对年轻气盛，入职之初更像是闯入瓷器店的公牛，很少考虑组织内的环境与氛围。在碰过几次壁后，由于他们更具有寻找新东家的资本，往往不愿意咽老员工的气，更多的是采取一走了之的做法。即使形成了利益共同体，也只是一时性的，无法与老员工的团体相抗衡，往往败于老员工之手居多。向媛媛的经历就是一个最为明显的例子。

　　这种利益团队纷争给组织带来的损失是显而易见的，最重要的表现是部门间协作非常不流畅，表面上双方和和气气，但在涉及协作时，往往是阳奉阴违。有些企业的高管层，往往喜欢采取这种制衡的方式来平衡新老员工的利益冲突，但这种游戏其实是很危险的，平衡也是暂时而脆弱的。最后吃亏的，还是组织自身。

破坏性的工作配合

　　在常人看来，在企业内有多年经验、熟悉企业文化、熟知企业内部人情世故的老员工，与具有潜力、有意识、敏感度高的新员工结合，无疑是理想中的组合。一正一副，做到真正的相得益彰。大多数企业在处理新老员工冲突时，往往也采取让老员工担任正职、总揽全局，新员工担任副职、扮演执行角色的方式。

　　然而，这种组合在多数情况下都表现得面和心不和。究其原因，在于双方的利益追求的不同。老员工为了保住自己的地位、体现自己对组织的价值，往往会采取打压副职、以免其盖过自己风头的手段，挤压新员工的空间。而新员工为了自己的职业发展与晋升，也在有意无意之间逞强好胜，这偏偏又是老员工所不能容忍的行为。彼此之间的工作配合便形同陌路，相互拆台的情况时有发生。

　　深圳某人力资源公司策划部副经理徐松对此深有体会。一年前，负责筹划主题论坛的徐松，在论坛结束后按公司惯例要求结集出版专家的演讲内容。一位发表演讲的专家事前曾交代过徐松的上司：由于其身份特殊和敏感，不要将自己的演讲内容以书面形式公布于众。而这位上司不知是有意还是无意，对如此重要的信息没有转达给徐松。到最后对方追究责任时，徐松只能委屈地承担了这起本可完全避免的过错责任。

　　“事情都是我在做，他只不过是个闲职，与我抢功也就罢了，但类似这种莫明其妙的责任让我很气闷和窝火。”尽管时间已经过去一年多了，徐松回忆起来仍然忿忿不平，“如果他不那样破坏我正常履行工作职责，我也许就不会离开那家公司。”

　　表面看来，吃亏的是新员工徐松，但实质上，显然这里面利益受到最大损害的，无疑是企业本身。

　　职业瓶颈

　　当新老员工的冲突变成为恶性竞争后，实际上双方都人为地为自己制造了职业瓶颈。

　　对老员工来说，事实上他们的年纪并不大，却过早地进入了“准退休”状态，缺乏继续学习、重新寻找新的职业激情的勇气，只知道固守既有的地位和利益，职业技能与意识随之停滞不前。只是习惯了企业的环境，失去了朝气与进取心，无法跳出现有的环境去看问题，不敢去面对和适应外界的变化，不愿意再去努力付出，去学习、适应新的技能与环境，迫使其职业发展过早失去了动力与压力。而越是这样，对新员工的威胁就越是敏感。而如果他们能勇敢地面对现实，从自身寻找问题，踏实地学习而不是对新事物持排斥心理，他们完全可以挖掘职业潜力，得到全新的职业发展。

　　深圳某日资制造厂的厂长，由于没有熟练掌握日语，担任厂长多年后仍然没有得到晋升与发展，他自己也深感自己的职业已经到头，而自己的存在，却阻碍了自己下属的一些优秀的主管的职业发展。为此他与人事课长进行了多次沟通，讨论自己的职业发展问题。人事课长建议他到其他工厂谋求新职并提供了协助。这位厂长最后在另一个行业的日资工厂担任了厂长职务，薪酬获得了提升，在新的环境下也找回了几年前的工作热情。而原来的工厂则顺利提拔 了一个极有潜力的主管，在流水线的管理上提出了颇多的改进建议。

　　对新员工而言，由于老员工的存在，给他们的职业发展形成了一道无形的阻碍。正所谓旧的不去，新的不来。老员工占据了重要的正职管理职位，意味着新员工就丧失了发展机会。尽管多数企业往往都会对主要做事的新员工赋予全权，但这往往很难满足他们的发展诉求。要继续往上发展、取得更大的舞台，自恃拥有跳槽资本的新员工选择一走了之就经常发生。而选择与老员工较劲，往往失去了职业重心，对自己的职业发展极其不利，在无意识之中，也是为自己制造了一个职业瓶颈。

解决办法：冲突未起制度先行

　　解决新老员工冲突其实并没有想象的那样复杂，重要的是企业要学会正视这个矛盾，然后以人性的方式去处理。首先是从心理层面上引导好，二是要解决好老员工的去向问题，三是让他们自己意识到自己的问题后，与企业一起去寻求一个合理的解决方式。

　　新老员工冲突，普遍存在于民营、国有和外资企业中，只不过，不同类型的企业有不同的境况，但面临的尴尬却是一样的。国企有国企的难处，民企有民企的忧愁，外企有外企的困难……解决得当，企业可以免却诸多不必要的内耗所造成的损失；处理不好，企业可能会陷入结构性迷局甚至毫无必要的重大损失。

　　企业在规模较小，实力较弱或人力资源体系不太健全时，往往不会考虑对员工的职业规划与技能培训。因为，在这个阶段企业需要面对的主要矛盾是企业的生存和发展问题，其他资源上的调配矛盾都要让位于这一主要矛盾，包括人力资源的调配。当一个员工所能创造的价值不符合企业发展的要求时，企业只能选择直接淘汰员工来保证企业的生存。

　　而当企业发展到一定规模后，就会体现一些除了经济价值之外的社会道义、企业文化带来的其他价值导向等等。在这个阶段，企业面临的是做大做强的诱惑，而在壮大的过程中，一些曾经为企业做出贡献，高忠诚度的员工却往往跟不上企业前进的脚步。这些员工或者是先天不足——为企业出过力，流过汗，但没有必要的知识背景；又或者是时势造成——没有过人的能力阅历，只是在企业幼小时身处要职立下功绩，此后却不能进一步学习来跟上企业发展；又或者是已经过了职业生涯的学习黄金时——既难以接受新知识新事物，又没有精力和动力进一步学习和提高；如此种种，不一而足。

　　首都经济贸易大学劳动经济学院的徐明博士认为，对这些老员工的安置不当，很容易给其他员工一些负面的影响。一是会给一些年轻的员工，感到自己今后也是一样的命运，从而影响后来者对公司的忠诚度；二是人为地给新老员工带来职业发展的瓶颈，不利于企业的发展。

　　因此，如何妥善解决新老员工之间的冲突，便成为HR面临的一大难题。

　　常用的几种方式

　　纵观国内企业在调和这一冲突时，所采用的方式大多是下述几种：

　　一是让老员工担任正职、总揽全局，新员工担任副职、扮演执行角色。这是目前多数企业所采取的处理方式。这种方式的初衷是新老员工能够共存共处，充分利用老员工的经验与忠诚度，以及新员工的激情与灵气，形成一对组合实现有效的工作配合。这种方式有一定的风险性，一旦老员工不甘屈居幕后、新员工无法忍受老员工的时候，极易激化为剧烈的矛盾。

　　二是调岗或轮岗。TCL研究院人力资源经理龚新萍认为，“如果是一个普通老员工，这个问题并不是很难。难的是管理要职上的老员工。”这类老员工曾经为企业发展做出过卓越的贡献，如今在企业的管理岗位上，但知识能力已经进入一个难以突破的瓶颈，如果企业不能给他们一个合适安置，将变为企业很大的隐患。

　　对这类不能适应管理岗位、技术职位或对知识性要求较高的岗位上的老员工，可采取调整到要求相对较低的支持性部门或岗位上的方式，在不调整薪酬的基础上，调整老员工的工作职责与内容，把重要的岗位与职责让位给新员工避免让老员工干涉新员工的决策与执行。这种方式的难点在于，容易造成老员工的激烈反弹，新员工也会对薪酬的不公平而滋生不满情绪。

　　首旅集团人力资源部经理沙裕丰介绍说，在首旅集团内部有一个培训中心，设置了自己的人才公司和一个专门的人才/劳务市场。把老员工调到一些支持性部门，或是可以让他们出来讲课，让他们给新员工进行技能上的培训，感觉在自己的职业生涯中有一些新鲜的东西，反过来促进他自身的提升。

　　三是提供培训机会，为老员工创造新的职业发展机会。这种方式是将老员工从重要岗位上调离后，给付相当的培训费用，将老员工送出培训，经过一番深造后，在企业内重新寻找新的位置。

　　对一些还有一定潜力的老员工可提供个性化的培训，根据培训效果决定其新的任用。徐明解释说，这些“老”员工其实所需要的，只是理念，比如过去做人事的，其知识背景架构可能对人力资源的认识就只停留在人事劳资的概念上。并不会去想很多更重要的事情，像招聘、配置规划等现代人力资源管理的新技术。现在的问题只是解决他们的理念，需要灌输或培训给现代人力资源新的理念。

　　通过培训方式，一方面使老员工暂时离开企业，给新人留出晋升的空间，另一方面使其再次充电，学习新知识、新理念，而根据培训效果再决定任用，则给他们施加了相当的压力，迫使其用心对待培训机会。

四是提供优厚的措施，鼓励老员工离开企业创业或另谋他职。徐明认为，企业可选择一些业务，把老员工中的一部分调过去让他们来做，给他们提供、认购一部分的股份或者让享有一定的分红权，相当于公司支持他们再创业。这样就把老员工中的一些精英拉出来，让他们再带一些老员工到下面去进行二次创业。

　　如华为公司在上世纪90年代末，就曾出台鼓励内部员工创业的优惠政策，提供资金、设备、资源等为老员工创业提供支持，鼓励他们出去创业，从而为新员工的职业发展让出机会。用友集团也曾采取过类似的鼓励措施。

　　五是设置虚职。如提拔老员工为企业的副总裁来辅助CEO制定整体发展战略，这样不仅满足了老员工的心理预期，也能发挥老员工的经验特长。徐明博士建议，企业不妨“可以成立一些监察委员会性质的部门。把一些老员工都送到那里去，让他们行使监督和建议职能。可以给他们设立一些名头叫他们专家或顾问，让他们来对决策进行建议和帮助。这样的一些过渡部门存在的时间不会很长，主要是针对一些年龄比较大的，对企业非常忠诚的元老员工，但他们的意见只能向公司的CEO提出，没有权力干涉具体的工作，不能干涉正常的生产经营。主要目的是为了给新人提供出岗位，腾出位置。薪酬可以稍微提升，这个提升的成本可以来自于对新人的预期，认为他们能做得更好，企业今后的运营能有更好的预期。这样也可以让老员工们可以得到放弃权利的些许补偿”。

　　六是给足待遇，促其离开要职。沙裕丰建议，“老员工如果已经完全不能适应企业的发展，可采取高管人员的待遇但有所区别的方式，这个待遇只是基薪的待遇，不给绩效薪酬，基薪和绩效工资6:4，老员工可以不用工作，可以担任咨询、顾问等职务，但必须离开实职，然后给待遇。这个待遇比下面的中层管理者还是要高的。这样老员工心里也平衡，同时他出去在新的市场中，也会找到新的位置。物质上精神上都有保障，对以前的贡献企业也是一种认可，也是一种补偿，这样管理者职务更替也会比较顺畅。”

　　沟通是第一位的

　　在上述四种方式中，不管采用哪一种方式，沟通都是第一位的。深圳某外企人力资源部经理孙翔玉认为，按照管理上的“二八原则”，如果员工处于一个“二”的位置却只能做出“八”的绩效，在一个一般的后勤支持部门也许能呆下来，但如果处在经营部门或研发部门就必须拿掉。这往往需要公司CEO出面来安抚这些老员工。由CEO来和他们沟通，进行推心置腹的谈话。辅之以一些精神奖励制度，给这些员工授勋，让他们有荣誉感，让他们觉得他们为这个企业干了十年二十年没白干，这是一些精神上的内在激励。

　　龚新萍对此表示认同，在TCL，设有一个员工服务敬业奖，服务每满五年的员工，就有机会获得这样的授勋，会授予一个奖杯，感谢员工为TCL公司在过去五年来的付出。

　　孙翔玉认为，新老员工冲突的解决，最终的归结点还是取决于与员工的沟通过程。比如根据公司的文化，公司提供了一些机会让其培训、学习，给了几次机会，如果还是跟不上来，可直接与其沟通，让其自己意识到自己在这个位置上达不到公司的要求，一般情况下自己也会考虑到这个问题。在这个基础上，组织再对他做一些调岗，员工也不会有什么异议。调到支持部门后，如果还是没有进步，自己也会考虑离职了。

　　“解决新老员工冲突其实并没有想象的那样复杂，重要的是企业要学会正视这个矛盾，然后以人性化的方式去处理。”孙翔玉说，“首先是从心理层面上引导好，二是要解决好老员工的去向问题，因为这也是他们本身都在思考的难题，三是让他们自己意识到自己的问题后，与企业一起去寻求一个合理的解决方式。”

　防患于未然

　　龚新萍认为，要想真正解决新老员工冲突，防患于未然才是根本。“不论处于什么时期的企业，什么类型，对管理人员的晋升都应该注意其自身的能力瓶颈，加强对管理人员的工作压力和工作能力的牵引，至少也要促使其被动地学习进步。”龚新萍说，“而不能坐视老员工的自生自灭，到引进新员工、出现冲突苗头后才去处理这个问题。”

　　但孙翔玉则认为，职业生涯规划只是个非常理想化的思路，在操作过程中很难得到具体化的操作，“毕竟组织都是金字塔结构的，越往上走越是个塔尖，机会越少，谁都想向上那机会给谁呢？” 孙翔玉说，“这个更多的是员工自己要有一个职业危机意识，在组织的帮助下设计自己的发展方向。单纯依赖企业为所有的员工都设计一个明确的职业规划的想法是不现实的。”

　　沙裕丰认为，制定一个清晰的战略也是防患于未然的一种方式。“在首旅集团，我们采用的方式是公开透明的：老员工给待遇，中年员工给平台，年轻人给机会。但这里有一个前提是老人要得到这个待遇须看你的贡献，中年人要得到这个平台得看你的能力，年轻人要得到机会要看你的潜质。”

　　沙裕丰解释说，对那些为企业发展做出过贡献、仍然呆在管理岗位上但却越来越不适应企业发展需求的老员工，保留管理人员的待遇，但这个待遇只是基薪而没有绩效工资，可以去做咨询或顾问工作，前提是必须离开这个管理岗位。由于这个待遇比中层管理者还要高，心理平衡得到了满足，能够让他们比较顺畅地离开实际的管理岗位而退居幕后。

　　对那些有能力、且在公司工作一段时间的中年人，知识、结构、经验各方面都不错，会提供实际职务及职责，压担子、承担责任，去完成集团的企业发展战略。

　　对具有潜力的新入职的年轻人，会提供挂职锻炼的机会，挑一些后备人选到下属公司去做助理等职务，在这个过程中得到锻炼。一定时间后调回来给予实职承担责任。