破解医院管理人员绩效考核难题

当前，已经有越来越多的医院认识到管理人员绩效考核在医院经营管理中的重要作用,但由于管理人员不直接从事卫生服务提供，其绩效无法用现成的量化指标进行考核，而且我国绩效考核的理论研究及实践还都停留在一个相对较低的水平，所以对他们的考核一直采用评议的方法。但评议在实际操作中比较容易受到考核者主观影响，难以保证考核结果的客观性和公正性。因此，探索一套适合我国医院管理人员绩效考核方法，完善管理人员绩效考核体系，发挥管理人员绩效评估的效用已成为医院经营管理工作的当务之急。

医院管理人员绩效考核存在的问题

1.管理工作种类繁多、内容复杂

在医疗服务过程中，管理人员的工作重点就是根据医院工作的总体目标，为临床一线提供后勤保障和服务支撑，具有较强的服务性和辅助性。根据工作性质和特点，管理人员可分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员，管理工作也因岗位不同分为院办、党办、医务、人事、财务、科教、医保、基建、后勤等科室。虽然有些科室从事的具体工作有所交叉，但是各科室的主要管理工作是不同的。此外，即使是在同一科室中，其具体工作内容也是比较复杂和难以定量的。所以在对医院管理人员的绩效考核中，对不同层次、不同的管理科室难以进行统一评价，难以确保不同管理工作考核的公平性。

2.考核指标难以选择

首先，管理人员的绩效考核不同于医技人员的考核，因为管理人员的工作效果表现具有间接性、模糊性、潜在性，所以在绩效考核指标方面，管理人员与医技人员相比较，往往定性考核指标的多，定量的少，而且定性考核中的不确定因素和不可控因素较多，增加了考核的难度，考核结果受人为影响因素较大。其次，考核的指标不够完整，难以涵盖全部的工作内容。目前国内对医院管理人员绩效考核的内容大多集中在德、能、勤、绩等方面，采用的统一考核内容，不能涵盖每个科室的特色内容和体现各个部门的工作绩效，使之无法正确评价管理人员的真实绩效。

3.考核标准难以确定

在对医院管理人员绩效评价指标中的定性指标无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核。因此，在很多医院中，对定性指标的考核多采用主观描述方法，如个人总结、科室鉴定、领导评语。即使运用评分量化表，如何算“优秀”，如何算“良好”，怎样算“较好”，以及它们之间有何区别，没有一个明确的说明和可以衡量的标准，主要依据考评者的主观印象，这使考核者存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，难令员工信服，结果使考核流于形式。因此，如何确定定性指标考核的标准，成为许多医院管理者十分头痛问题。

医院管理人员绩效考核方法

近年来国内医院管理者对管理人员的考评，主要通过借鉴国内外企业绩效管理的相关思想和方法，来改变传统绩效考核存在的弊端。具体来看，在医院管理人员绩效评价上主要做了以下的一些有益探索：

1.关键绩效指标法

 关键绩效指标法是基于管理学“二八原理”提出的，即在一个组织的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，对管理人员绩效考核时必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量。

关键绩效指标体系的具体做法如下：确定关键业绩指标：首先根据指标的重要性、可操作性和岗位职责确定每一职位的关键绩效指标。运用价值创造树进行分析，找到影响该职位对医院贡献大小的关键因素，再根据这些因素找出关键指标，确定各指标的权重和评分标准，最后与相关人员讨论其可操作性，直到指标的确定，然后制作关键业绩评定表。运用关键指标进行日常管理：对关键指标的完成情况进行过程监控和反馈，及时解决绩效考核过程中出现的问题，总结经验教训。依据关键绩效指标进行考评和奖惩。

2.平衡计分卡

平衡计分卡主要是从财务、顾客、业务流程、学习与发展四个方面全方位地评价组织的经营业绩，通过围绕四个维度设置不同的指标，在具体指标设置上围绕机构的远景目标、发展规划、战略思想等进行制定，从而体现了组织的长期目标与短期目标，外部变量和关键内部变量之间的平衡。在对医院管理人员的绩效考评时，考核小组根据四个维度首先确定关键指标，然后针对每个科室的不同职能确定指标的不同权重。此方法有效解决了由于缺乏具体的、可操作的指标出现关系分、人情分情况，使结果更为科学、严谨。目前平衡计分卡在医院中更多针对科室的考核，针对科室管理人员的考核，其方案还需要进一步探索，但作为优秀的绩效考核方法，对于目前探究的管理人员考核还是具有重要参考价值。 

3.关联绩效法

关联绩效法是基于管理人员的目标而制定的。在医疗服务过程中，管理人员的职责就是根据医院工作的总体目标，辅助医技部门优质高效的完成医疗服务任务。因此，医技部门绩效的高低是和管理部门的绩效密切联系的、彼此依靠的，故可以采用关联绩效法来考核管理人员的绩效，以此解决由于定性指标考核的缺点。如管理人员的服务数量、服务质量可以参照所服务医技部门员工绩效考核情况取平均值，满意度由其所服务部门的员工进行评价等。

4.“360°评定法”

360°考核主要是从上级、同事、下级和外部顾客以及自身等信息资源的收集来全面评估绩效的方法。这种考核打破了把上级的评价作为绩效考核的唯一来源，将组织内、外部有关的主体(其中也包括本人)评价都作为考核的信息来源。360°考核一般采用问卷法。问卷的形式分为两种，一种是给评价者提供等级量表，让评价者选择相应的分值,另一种是让评价者给出自己的评价意见。360°考核优点在于全方位，多角度的考核考评者，得到的信息角度多，误差小，避免传统考核中考核者发生的“光环效应”、“居中趋势”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 

除这四种方法外，还有一些企业运用较多的绩效评价方法，如：目标管理法、任务完成度法等，都可以对于医院的职能科室考核给予借鉴，以促进职能科室管理人员考核方法的进一步完善。

创新医院管理人员绩效考核

尽管以上的一些考核方法在当前医院临床医技科室的考核处于局部的尝试中，但对于管理人员的考核，我们也能从中获得有益启发，通过以上的一些方法的优点来弥补现行考核体系的不足。如：在实际工作中对管理人员进行考核，可以在现有的“德、能、勤、绩”四个维度上，运用关键指标法制定具体考核指标，首先分别找出影响各维度的关键因素，然后根据每个职能科室的不同制定二级指标，如“德”包括“思想素质、服务态度、责任心”等，在此再细分二级指标；其次，从评价的主体方面可以引入360°考核法，在具体实施过程中，要考虑到不同的评价者所处的角度、观察的内容的不同会对考评结果产生影响，因此在考核中对于不同的评价者应确定不同的考核权重。比如：在考评中，直接上级会更清楚被评价者的工作态度、表现和取得的成绩，因此应给予一个比其他人群高的权重。总的来说，该考核体系的建立不论从指标的构建还是评价的主体都更为科学合理，使考核体系由一些原则性、概括性和抽象性的考评标准转化为具体客观和衡量标准，现实可操作性较强。

此外，在实际制定和实施考核方案过程中，我们还必须遵循以下的原则：

1.必须进行职位分析

通过职位分析可以明确岗位的工作内容，作为考核工作完成与否的依据；其次，也可以对管理人员在各岗位上工作量的大小和难易程度认定。在国外医院，从院长到基层管理人员，几乎每个岗位都有十分明确、详尽的职责和权力描述，考评机构根据其岗位说明就能检查出其工作完成情况，决定奖惩。

2.科学筛选指标，明确考核标准

在管理人员绩效考核中，考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主。一种较好的思路就是逐层细分，找出一个大的定性指标中重要的并且可具体考核的几个方面，用数据和事实来制定明确和具体的考核标准，如管理费用控制率、重要任务完成率、关键人员流失率、培训无故缺席率、部门合作满意度、管理工作程序的规范化水平等指标。其次在确定指标时，要考虑医院的实际特点，建立有针对性的、切实符合医院自身管理要求的指标体系；最后，在考核工作中，要尽量采用客观性的、与工作密切相关的考核标准。考核标准要定义明确，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料和数据为依据。

3.与激励机制挂钩

考核的结果不能仅仅服务于两年一次的工资普调，要于管理人员职称晋升、职务晋级和奖惩等利益挂钩。可以结合绩效考评结果，在人岗匹配的基础上，针对岗位的复杂性和挑战性不同，采取不同激励措施。可以通过物质待遇、福利激励职工，也可以用畅通的事业发展渠道激励人，充分考虑各个管理人员的需求，给出薪酬和晋升空间，为管理人员设计好跑道。

4.正确运用考核结果，加强信息的反馈

绩效考核最终的目的是促进员工的成长和组织的发展，因此其重点应放在解决问题上。按照绩效考核的流程，职工接受考核评议后，考核结果应及时向个人反馈。只有这样，职工才能了解自己平时工作中的问题，改进和进一步提高。同时，医院也可以根据考核结果来设置培训内容，弥补职工某方面的不足，并根据员工的实际能力，合理的进行岗位调整。