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HR管理在企业中的核心作用

日期:2013-01-25 来源:中人网
http://www.chinahrd.net/management-planning/strategic-planning/2013/0125/186607.html 中人网-战略规划
自二十世纪初开始,国家推出高校内有现代型人力资源管理这个学科后,人力资源作为现代企业发展的核心推动力量,其管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分;在企业的所有业务与工作推动和执行过程中,人的能动性、技能保证和团队化协作成为其得以有效达成的关键因素;人力资源的管理实际上是企业的发展动力管理,其核心的管理行为包括人力资源的获取、激励、组织与发展四个部分,这四个部分构成一个有机的整体,缺一而不可;

自二十世纪初开始,国家推出高校内有现代型人力资源管理 这个学科后,人力资源作为现代企业发展的核心推动力量,其管理已经成为现代企业管理 的核心和重要组成部分;在企业的所有业务与工作推动和执行过程中,人的能动性、技能保证和团队化协作成为其得以有效达成的关键因素;人力资源的管理实际上是企业的发展动力管理,其核心的管理行为包括人力资源的获取、激励、组织与发展四个部分,这四个部分构成一个有机的整体,缺一而不可;这四个部分的循环往复使企业的人力资源管理和企业管理不断得到升华,进而增强了企业的核心竞争力和企业的盈利能力,也起到了进一步推动了企业的可持续性健康发展作用。

随着民营企业跟随市场经济转变后,也是完全市场化程度的提高,基于提高企业运营效率和增强企业竞争力的现代人力资源管理越来越受到很多企业家、企业管理研究者以及政府机构的重视。这从高校课程的设置、管理咨询公司的兴起以及企业负责人的背景中都可见一般;我国的管理哲学和思想中几乎全部是和人与社会有关系的,如无为而治、上下同欲者胜、得人心者得天下等哲学论断。而人力资源管理这一关键管理概念的兴起与被关注,更是体现了人力资源管理在现代企业管理中的的核心作用——但如果没有人的高效执行,任何管理方法都只能停留在设想、计划和纸面的阶段。核源师资团队认为:“人力资源战略性管理就是选择合适的人到合适的岗位上,让他们发挥自我,真正做好人尽其才的作用”,这实际上是人力资源的选拔与组织安置管理要迈出的第一步。

根据笔者的整理和总结,无论何种管理方法,也不管是管理的对象是什么,作为一个有明确目的、充分体现人的主观意志和主观能动性的经济型组织,企业的存在必须满足三个条件,一是有目标、二是有能力、三是有动力,只有这三个方面的有效匹配与结合,才能保证企业的快速高效运作。对应于此,现代企业的管理基本上可以分为三类:目标管理、动力管理和能力管理。目标是定位企业为什么存在,主要通过战略规划 、绩效管理、组织分工、流程再造、作业计划等管理内容实现;能力是定位企业依托什么存在,主要通过人才选择、员工技能培训、组织知识管理、薪酬管理、绩效管理等管理内容实现;动力是定位企业如何存在,主要通过绩效考核、薪酬激励、企业文化氛围、经理人人际关系激励等管理内容实现。可见在三者当中,能力管理和动力管理都是和人力资源的管理相关的,其中动力管理涉及到人力资源的激励,而能力管理涉及到人力资源的获取、组织与成长与发展等一系列问题,在这些方面,都是要依靠现代人力资源管理在其中起到真正的作用。

下面通过笔者多年在企业从事人力资源管理与在做企业辅导过程中,结合其他企业管理方法的相互作用来阐述自己的几个观点。

1、在企业的战略管理中,必须要有企业的人力资源规划与之相匹配

企业的战略规划了企业的发展愿景、发展策略和发展过程设计,而人力资源的战略规划是企业战略规划的核心内容之一。

企业不同的业务战略影响着人力资源规划,如一个制度化的组织需要比较传统化的管理者,也就是能够保持连续性、稳定性和控制力的人。随着企业的组织变得越来越灵活,为适应竞争环境的变化,需要有更加灵活的管理者,或“改革型领导人”,通过战略性人力资源管理来变革企业领导者的思维模式与心智模式,因这些会影响行为模式。

作为对企业战略概念的解释和延伸,目前在管理学界已形成了有效处理人力资源与企业业务战略适应性的各种方式。

具体的企业战略需要具有不同能力的人力资源。创业、高速成长、业务成熟、转型状态以及产业退出代表了一个组织生命周期的各个阶段,因不同阶段有着不同的管理模式,而每个阶段也需要不同的管理人才。

2、企业变革管理的核心是人的心智模式、职能定位、观念和行为模式的再造管理

企业变革的内容主要包括业务模式变革、组织文化变革和价值导向变革三大变革体系,而这三大变革体系的实施都脱离不了人员的职能定位、意识观念和行为模式的因变对应。

组织重构是企业变革的主要形式之一。在信息高度发达以及与客户零距离的理念倡导下,企业正在努力使其组织更加扁平化,因此,各级管理人员的职责范围也就更大、理念要求更新、行为方式也要求更迅速和更贴近客户。这样中层管理人员就被重新界定为承担更多的将战略转化为经营业务计划职责的人。

由于组织重构中的流程再造,使得工作被重组,职位工作变得更加不固定,更加经常变化和调整,以发挥每个雇员的个人才能优势。企业往往即要强调团队协作、同时也强调个人绩效,这样竞合的理念就要求企业员工在在自我与企业关系认识、自我与工作认识、自我与同事关系的认识都要有一个新的定位。

3、现代人力资源管理直接正面影响企业组织团队的工作热情与积极性

为什么在有很多中小企业在人力资源管理方面不成功?原因何在?笔者通过相关分析发现,首先是中小企业决策者有个误区,觉得人力资源管理部门是花钱了,是企业的人力成本部门,当然、如果你招的人力资源部门的负责人的专业知识与技能方面还处于在传统的人事管理层面,回答是结果是肯定的,如果是现代人力资源管理层面去抓的话,这是早期投入,结果肯定相反,作为一个企业老总,一定要能识别现代人力资源管理与传统的人事管理层面的差异化,传统的人事管理则比较死板单调,而真正的现代人力资源管理者,能将企业团队成员的潜力未开发出来,他是运用科学的依据与企业的实情为结合体是共同特征,现代人力资源管理有弹性,而且会发觉人人都是人才,只有合适不合适之分,之所以、现代人力资源管理将会直接正面影响企业组织团队的工作热情与积极性。

4、销售人员的公平性激励决定着企业营销战略的成败得失

无论企业的营销策略如何确定,但如果销售人员没有积极性,企业的产品和服务要如何卖出去;同理,如果绩效考核没有公平性,销售人员又怎么会有积极性,如果销售人员没有积极性,哪我们的订单有何保障?这些方面都离不开科学的现代人力资源管理。

公平与否取决于很多因素,包括个人价值观、社会风气、企业政策等。而且销售人员绩效考核的公平性问题研究需要多方面的论证与论述。

在很多企业,虽然市场工作开展了很多年,销售人员的绩效考核也作了很多年,但也就是仅仅一般性的公平性要求,也会因为各种各样的原因而执行起来困难重重。

人们把销售人员绩效考核中出现的不公平现象归结于各种原因,如人的原因、制度的原因和客观情况的原因,但总结起来,不公平性实际上无非就是企业政策设置失误、制度安排不合理和人员管理素质不佳的必然结果。笔者认为以下几个方面是实现销售人员激励公平性的基础。

综合以上所述内容,笔者认为,企业的人力资源管理是现代企业管理的基础和核心,是企业发展三大体系之一,人力资源管理的水平直接决定了其他方面工作的管理水平,当然要产生行动力,但行动力主要体现在企业的执行力上,如何考虑运用高效的执行力产生不同的结果,是每个企业决策者要站在现代人力资源管理角度上深思的问题点,也要真正的分析现代人力资源管理在企业管理过程中的作用。

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