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华孚色纺:以快对快

日期:2013-02-22 来源:中人网
http://www.chinahrd.net/management-planning/strategic-policy/2013/0222/188386.html 中人网-战略决策
华孚,一家属于中国最传统行业——纺纱领域的企业,但是它的竞争力却是立足于全球的,它生产的色纺纱供应着诸多服装大品牌——ZARA、Burberry、POLO、Nike……2011年公司销售51亿元,在股市一片低迷的情势下,三年回报166%,成为最具回报价值的十佳上市公司之一。所谓色纺纱,就是先将棉花、毛、化纤等种种纤维染色,混纺成具有独特混色效果的纱线。有别于传统的布匹整体染色,色纺纱更受时尚服装品

华孚 ,一家属于中国最传统行业——纺纱领域的企业,但是它的竞争力却是立足于全球的,它生产的色纺纱 供应着诸多服装大品牌——ZARA、Burberry、POLO、Nike……2011年公司销售51亿元,在股市一片低迷的情势下,三年回报166%,成为最具回报价值的十佳上市公司之一。

所谓色纺纱,就是先将棉花、毛、化纤等种种纤维染色,混纺成具有独特混色效果的纱线。有别于传统的布匹整体染色,色纺纱更受时尚服装品牌青睐。

既有的数百种不同颜色的纤维排列组合之后,可得到4万多种的纱线。“多品种、小批量、快交期” 的色纺纱,完全契合了时尚服装产业变化迅速的气质。

快,成为华孚色纺的核心竞争力。

快市场,快时尚

色纺纱只是华孚产品的定位,靠什么去实现并把它做得更好? 2012年,华孚将产品理念确定为“快时尚,原动力”。

“快时尚”本是目前纺织服装行业追寻的一个重要方向。比如,全球最具代表性的快时尚服装品牌,是素有“时装行业中的戴尔电脑”之称的西班牙ZARA,从设计到成衣铺放到全球各专卖店,仅需要25天。

当全球服装品牌都在追求时尚,都在学习ZARA的时候,华孚“多品种、小批量、快交期”的特点,就适用于全球所有客户。

全球经济形势的变化,让企业客户的运营节奏加快,而客户的运营策略又要求华孚必须快。2008年底,全球金融危机骤然来临,市场在悄然发生变化:交期越来越短,订单却越来越小。

华孚经营管理中心总经理李莉说:“2008年之前,旺季的时候一个交期通常是25天,但到2008年之后突然就缩短到了15天。而过去要求15天交货的客户,现在就要求10天就交。交期短了,订单也小了,以前一个客户下20多吨的单,现在却只下10吨的单,还可能分为两三次下单。”

金融危机导致消费能力下降,没有明确的市场反馈信息,客户就不会下订单,直到有了销售底数,才匆忙下单。为了回避市场风险,客户更不会备货,还会将订单拆开来,分几次下单。订单小了,交期却要求快了。客户的风险小了,华孚的生产管理难度却大大提高了。

华孚会估算,ZARA的运转周期是25天,那么运输、缝制、织布大致各需要几天?留给我纱线的制造时间会是几天?可能是8天或5天,也可能是10天。华孚的订单式、多品种、小批量的生产模式,如果不能比别人更快,就会连订单都拿不到。在价格趋同,产品越来越同质化的情况下,只有规模效益和高速度,才是最重要的差异化竞争力。

国内市场也拉开了序幕。2006年2月24日,ZARA在上海开出了中国第一家连锁店。这对大众来说,或许只是多了一个日常逛街的时尚去处;但对于业界来说,ZARA的来袭却是一场革命的开始——不跟上,就是衰退。

快革命:适应全球产业变化

企业到了一定规模之后,“快”就必须建立在高度信息化的基础上。

2007年,德国思爱普(SAP)的ERP系统开始在华孚上线,进行真正的信息集成共享。2010年,华孚的所有公司和工厂都实现了SAP/ERP上线,所有可以量化的业务和日常管理,都可以在ERP上实时展开。华孚开始对公司进行高度信息化的“快速反应 ”革命。

快速反应必须是整个运营系统的加快,预测、研发、采购、生产、营销、物流和服务,无一不需要在前面再加一个“快”字。各板块如何根据复杂多样的客户需求来统筹协调,华孚认为有必要对组织架构进行调整,设置专门机构进行统筹调度。

2011年10月,华孚将“经营管理中心”从采购物流系统中分离出来,设置成一个单独的有50多人的部门,对最核心的三个业务部门“研发与生产系统”、“采购与物流系统”、“营销系统”进行生产调度和营销的统筹管理。

在软件系统中,对每天源源不断进来的数百张订单,以最快速度按“生产矩阵管理”的方式先期进行匹配、整合。具体来说,按不同订单的交期、颜色、数量、品种等进行分门别类的自动化梳理,“合并同类项”,整合成生产成本、运输成本最低的统一订单处理方案,由ERP系统同步转给设备、物料最匹配的工厂快速生产。如果新到的订单与正在生产的某一类产品相同,系统会立即合并在一起生成一个更大的订单,工厂就只管按订单信息在规定的时间内生产完成。

尤为重要或特殊要求的订单,则可以人工单独安排快速生产;订单太多和极特殊的单,则可安排外部代工。

经营管理中心也下达相应的采购计划给采购部门,进行远期和近期生产备料的安排,下达相应的运输计划给物流部门,并根据生产实际参与技改计划。

40000多种色纱纺,1000多种物料,每天200多个销售订单、300多个生产订单,5~12天的交货周期,如此大的处理量,只有高效有序的ERP信息化系统,才能在24家工厂里正常安排生产。经营管理中心同电脑中央处理器的角色几乎完全一样,对信息进行快速整合处理分配,使整个生产运营秩序井然地高速奔跑起来。

华孚董事长孙伟挺说,经营管理中心是华孚的“发改委”,它做的是计划、整合、平衡,用实际的生产执行,把市场趋势同公司的经营指标、战略意图有机地结合在了一起。

华孚的“快速反应”很快形成。客户满意度和客户满意率,都提高到了几乎100%.更多更有价值的客户、订单纷至沓来。快备货:隐形竞争力

做到“快速反应”的第一大策略,是备货。

如何备货,至为关键。

春季到秋初是市场的旺季。旺季到来之前,华孚50%~60%的库存是色纺纱成品和半成品,是现货。客户一旦要货,就可以在一两天内送到客户手里——如果临时生产,至少需要八天。“现货的比例决定了反应的速度。”经营管理中心总经理李莉说。对于快时尚品牌而言,节省的六天非同小可,让客户惊喜,就战胜了竞争对手。现货比例达到一定程度之后,直接结单覆盖面和结单率会越来越高。合理备货是华孚每年的增长率能达到两位数的一个重要原因。

参与下游色彩设计

但是,提前备货有风险,备什么颜色、成分和品种才更符合终端需求?

华孚有一套“统计、分析、预测”体系,每年会拿出研究结果。同时,全球几乎所有高端时尚品牌服装都是华孚的终端客户,由于华孚色彩研究能力极为突出,每年全球各大品牌都会请华孚的色彩专家,与设计师共同研究下一年的流行色选择。直接参与制定,也就基本确定了要用华孚的色纺纱。

每年华孚的终端开发人员也会在相应的时间,主动与设计师就色彩、面料的选择进行多方面沟通。这样,华孚总是清楚掌握流行色彩的变动趋势,客户更喜欢什么样的色系,更喜欢哪种风格,哪种成分……这些终端信息都直接指导了华孚备货。

色纺纱产品、半成品、原料,这几种货都得备,但是根据市场趋势的变化,各种不同的比例,最多的当然是达到库存50%~60%的市场十拿九稳的成品。

华孚再凭多年积累的经验和智慧来判断取舍,最后形成备货计划。“那是一种没法固化下来的经验性的东西”,别的企业没法直接学,因为他们没有系统地经历复杂的备货过程。这是一种差异化的“隐形竞争力”。

比如,同样备20吨色纺纱成品,别的企业备货结构的准确率,就无法与华孚相比,华孚会卖得很好而对手卖不动,直接就带来了收益和品牌美誉度的不同,拉开了差距。这种更高的“准确率”就成为华孚的“隐形竞争力”。

备货成本与战略收益

备货都是有成本压力,越往后端成本压力越大。那么,怎样的备货才算是赚钱的?

备货强调的是订单收益增量和资金成本二者的平衡。每个月沉淀了这么多资金在库存里不能产生收益,还要支付库存成本和相应利息。将成本与最终收益进行平衡之后,收益大于成本,华孚的备货才是成功的;如果老是库存一大堆,最后要靠促销打五折、八折才能销售,收益就会低于成本,备货就是失败的。

这种竞争力是隐形的,风险也是隐形的。备货一旦确定,第一步一旦迈出,成功与否就已确定。因此每一年,仍然由董事长孙伟挺本人最终来决定备货的品种。只有他能承担拍板的责任。

采购量大的货,可以大胆地备,比如麻灰纱,一种黑色和不染色的白棉混纺的纱,每年都是这种麻灰纱用得最多。麻灰纱很好备,难备的是少部分终端会共同使用的彩色纱,这点微妙的不同,才是最隐形的能力。

一个服装品牌,会将同样的一批货(比如彩色纱)下给好几家面料厂,询问交期和价格,往往这些面料厂又都是华孚的下游合作伙伴,于是都来向华孚询交期和价格,华孚就可判断出这张订单已基本在自己囊中。

华孚会选择一个成本够低而反应速度最快的面料企业与自己组合,形成最强供应竞争力。给该企业更低的价格或更快的交期,帮助这家面料厂拿到终端的这张单。这样终端品牌达到最高的满意度,与该面料厂的合作就会更加紧密,该面料厂与华孚的合作也就会更加紧密。最后使三者达到一种越来越稳固的三赢合作关系。

智慧又无形的生意,原来是这样做的。备货种类与备货周期

在色纺纱的4万多个品种之中,华孚又会挑出300多种常规备货,这些常规备货保证不能断档,仓库里必须永远都有。然后根据销售周期性、频次、客户订货通用性的要求,又分为“ABCD”四个定额品种,A类存货保持两个月的量,B类保持一个半月的量,C类的保证一个月的量,D则更短。这300多个品种一年会调整两次,淡旺季整换的时候,会根据第二年的趋势、选色的要求和华孚流行色卡的主推色来修订,重新选择哪些品种必须要有储备,设置储备定额,一旦低于某一个量就必须马上补货。

对全年而言,成品备货也是有周期的,需要把握节奏。每年二、三月份一直到七、八月份是销售旺季,下半年会比较清淡一些。到九、十月份,要压缩库存,当年流行的款式色彩即将过去,必须把库存尽量清空变现,让资金周转起来。第三季度开始备下一年的新货,四季度末新货要达到相对的备货高峰,这时也是棉花销售的旺季。

华孚所有备货的做法,都是为了在准确的基础上,实现对市场的快速反应。

分类快生产

华孚快速反应的另一大特点,是分类生产。它有24家纺纱工厂,有24家工厂与只有1家工厂相比,竞争力体现在哪里?为什么公司这几年要致力于扩大产能规模?

华孚是做颜色的,一个工厂只做一种颜色的色纺纱,或两个相近色系的色纺纱。一家工厂又做红,又做绿,空气中飘动的东西就会导致质量事故,红色棉哪怕飘一根到绿色棉里,客户也是不能接受的。

麻灰和浅色的麻灰可由一个厂做,对比度强的敏感色就不能在一起,比如红和绿,黄和蓝等。由于有八个色系,赤橙黄绿青蓝紫,再加麻灰纱,24家工厂可以将色系分到固定的工厂。显然,分类生产避免了出现这种“飞花”质量问题。

同时,分类生产可以满足重点客户对更高速度的要求。比如红色系固定由两三个工厂生产,ERP系统显示有新的红色系订单进来了,工厂就可以把正在生产的一部分红色系产品的参数略作修改,就能满足新订单的不同要求并立即拿出产品。同一种颜色的产品只要成分相同,唯一的不同之处就是支数(纱线的粗细),支数则可以临时在机器上去改,将纱线捻得更紧或更松一点,直接在工序某个环节当中改一下参数,就可以直接交货。这就是经营管理中心整合订单直接带来的快速反应。

分类生产的“快”,快在不需要再备原料、不再染色、不再打样、不再投料。正常的生产周期是八天,这样可能四天就可以交货了。这种情况,往往针对重要客户,以最快的速度获得他们的满意 .

另外,分类生产可以快速有序地更换生产品种。毕竟色纺纱的颜色品种比工厂的生产线多得多,因此每家工厂的每一万个纱锭,每天要生产3~5种产品,2010年最繁忙时达到了每天每个工厂要生产10种产品。它们都必须是同色系,否则无法在同一个工厂里生产。显然只有经营管理中心统筹协调下的分类生产能实现这种快速的生产更换,否则企业根本做不了这么数量庞大而又复杂琐碎的订单。

事实上企业希望少换产品品种,这样更能保证质量,但华孚“多品种、小批量、快交期”的特点,又要求企业必须适当多换品种,于是经营管理中心就来做订单平衡的工作,将颜色的色系也利用起来做成了一种分类管理的工具。

当然,工厂和工厂之间并非各自为政互不相融,华孚实施AB制,一旦某工厂产能已饱和或有异常,经营管理中心会安排后备工厂马上调剂出产能顶上来完成生产任务。

及时准确率:精细化监控

快必须建立在精准的基础上才会有效。为了把“快时尚”做得更精准更深入,华孚制订了八个及时准确率,作为经营管理部门的工作核心,以实现快预测、快设计、快生产、快营销、快交货、快服务。它们有更为具体的方法与智慧,比如打样、报价、复期三个及时准确率。打样及时准确率

每天进来的客户订单很多,急单和不急的单都有,怎样保证急单能快速出货,让急和不急的客户都能满意?经营管理中心对订单进行了梳理区分,用象限方法,将订单按ABCD客户类型进行分类,重要又紧急、重要不紧急、紧急不重要、不紧急也不重要,在ABCD类客户订单中又进行这四种分类,然后对每一张单区别对待,比如设计师为了研究趋势而下的某种单,一年半年后才需要看到样货,不需要快速打样。

但是更多的单必须快,追求及时准确率。华孚下单打样的平均时间是三天,但是最急的货要最快的样,比如终端设计师要马上定新款服装颜色,销售人员在终端说服设计师将竞争对手的面料和颜色转成华孚产品,需要立即看到样品,需要两个小时内就把色卡配方给到客户,这些个性化需求要做大幅调整,一般不超过半天。华孚的打样及时准确率2009~2011年三年分别为97.10%、97.0%、96.4%.

报价及时准确率

客户确定打样成功之后,就会要求华孚报价,报价高了不行,低了不行,但是高了低了都可以谈,切忌慢,如果很久不报价,客户就会另寻合作。2009年,华孚报价及时准确率为92.73%,2010年为98.4%,2011年为98.7%,后两年有明显进步,这可以提高客户满意度和满意率。这里面就有华孚的管理智慧。

几年前华孚报价一直很慢,客户老觉得“为什么让你们报个价这么复杂,而小厂老板计算器一按就可以报价”。华孚是大企业,自然要求报价精确无误,但客户不会觉得你是大企业就可以慢,他们不接受。

以前SAP的信息系统,不能自动实现报价速度的统计分析,而且由三个完全不同的部门走流程:客户提要求,跟单员整理要求录入ERP系统,技术人员安排工艺方案,录入ERP系统,财务再根据技术参数、定价的参数转变为价格。

华孚后来改进了信息系统,在系统里对每天每张单的每一个报价环节都进行时间考核,考核人员每天都能在ERP上看到每一个报价流程的各个环节的执行时间,是做技术的人时间耽误了,还是财务的人时间耽误了一目了然。

复期及时准确率

复期,即订单进来之后,需要回复客户什么时间能够交货。这非常重要,如果华孚每次的实际交期都与事先回复的交期完全一样,客户就会很放心。华孚确认交期之后,这些面料商就可以备料安排他的准确生产时间并向成衣厂回复面料的准确交货时间。

华孚每天要回复1000多条信息。不仅要快,而且要准确弄清货的实际情况,是现货,还是马上生产,什么时间能生产完,什么时候能发车,很复杂。

2009年之前,即SAP的ERP系统全面上线之前,华孚原采用的系统里,订单和货品是不关联的,一边是很多订单,一边是很多库存现货半成品等,不能一一对应关联起来,导致急与不急的单都去抢现货。

而且每需要回复一个品种,复期人员都要进系统对技术的、财务的、工艺路线的等基础数据一条一条先进行内部的回复。

SAP/ERP上线之后,订单和库存就一一关联起来。所有复期人员在系统里能看到的存货,肯定都是没有被订单关联的、可用的货。复期人员不用再去配货,也就不用进行内部的复杂的回复,效率大大提高。

过去,复期人员一天只能向客户回复两次,上午一次,下午一次。采用SAP/ERP系统之后,通过技术的优化,每小时就可以回复一次。人员减少了,速度却大大加快了。2009年华孚复期及时准确率是91.64%,2010年是95.1%,2011年就达到了99.2%,进步非常大。

上面这种情况,是现货,相对更好回复。没有现货、需要投料生产的期货,准确回复的难度就大得多。

需要生产的期货,复期要准,就得知道各个工厂的生产负荷情况,当下哪些厂生产饱和,各厂的订单排到什么时间了,何时可以再接订单生产,哪些厂还有机器空着,哪些机器各在生产什么,这种被华孚称为“生产能力的准确量”必须在第一时间弄清楚,才能把合适的订单第一时间安排到匹配的工厂里,才能回复客户准确的交货时间。24个工厂都会在ERP里建立一个报表,反馈订单进度、剩余产能情况。经营管理中心会据此做复期公告,明确交货时间。

如果客户的货所需原料是非常规的、没有备用的。这时系统会自动提示“采购交期”(临时采购所需最短时间),把采购交期加进正常的复期时间里即可。华孚再想办法压缩采购交期,要求采购中心利用一切外部资源,对种种供应商手里的资源进行调剂。采购中心有一个庞大的供应商数据库,或调剂,或专纺,或向其他企业进行库存采购……

事实上,华孚的销售人员上门与客户谈生意,客户会直接问,“如果我这货给你做,大概多少天能交货?”一般企业的销售人员都不能准确回答,但华孚的销售人员会很明确地告诉客户,“这货某某时间我可以交!”这大大提高了生意的成功率。而且,一旦回复了也一定会按这个时间交货。

华孚以ABCD客户分类,把他们的订单进行分级别、有差异、留空间地进行生产。复期之前,信息系统已经对此进行了分类,复期人员也就按分类之后的时间进行复期。

华孚最复杂也最重要的复期及时准确率,在两年内提升了7.6个百分点,对于一家本就周密精准运行的企业而言,是一个非常了不起的成就。这使华孚的企业素质再度提高,具备了更强的市场竞争力。

有目标的快速度

目标不精准的速度没有价值。

华孚向客户承诺不做下游产业链环节,即不做面料厂。其实华孚做面料厂是轻而易举的事,它的成本更低,产品会更丰富,成功的把握会非常大。但是会扰乱整个既有的市场秩序,会伤害所有客户并与他们成为竞争对手。因此华孚承诺产业链不向后延伸,而是向前延伸。

2004年,华孚在新疆收购了八万亩棉田,控制上游资源,确保在关键时刻解决货源紧张问题;又陆续收购了15家轧花厂对棉花进行初级加工。收购棉田一是因为棉花价格波动太大,二是旺季总是供不应求,三是可以控制种植过程,生产出环保有机棉花,配合客户做一些专项资源的控制。而且出口到欧美、日本的色纺纱,很多客户要求所用棉花是在没经过土壤改良、不用农药和化肥的地里长出来的。所以华孚就尝试着在这一部分进行探索。

这也是华孚的客户导向策略所决定的。贸易起家,二十年来华孚皆以营销为龙头来衔接客户,带动生产和服务,任何时候每一个环节的运转都以客户需求为核心。

当前的华孚,依靠现代信息技术和精细到每一执行环节的“快速反应”,已经完全融入了全球产业链,成为潜在水底的隐形冠军。


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