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舌尖上的KPI

日期:2013-04-09 来源:中人网
http://www.chinahrd.net/performance-management/set-targets/2013/0409/192692.html 中人网-指标设定
对CFO来说,KPI(Key Performance Indicator)这个词并不陌生,他们几乎每天都要面对各种各样的KPI:隐形的、弹性的或是变相的。简单来说,KPI就是关键绩效指标法,它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。此外,KPI符合一个重要的管理原理—“二八原理”。在企业的价值创造过程中,存在着“80/20”的规律,即20%的

CFO 来说,KPI (Key Performance Indicator)这个词并不陌生,他们几乎每天都要面对各种各样的KPI:隐形的、弹性的或是变相的。简单来说,KPI就是关键绩效指标 法,它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。

此外,KPI符合一个重要的管理原理—“二八原理”。在企业的价值创造过程中,存在着“80/20”的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。

但现实中,KPI却存在很多误解,KPI已经OUT?面对越来越多的误区,曾经被视为“绩效王道”的KPI不得不面临过时的质疑。

《Key Performance Indicators》和《Winning CFOs》的作者,美国著名财经作家David Parmenter被称为KPI之王,他在接受本刊采访时称,CFO是首席绩效官(CPO),作为绩效关键人物的CFO,财务转型的背景下,正确度量KPI已成当务之急。

“孔雀效应”

在生物界,雌孔雀择偶时,会以雄孔雀的尾巴大小为标准。尾巴越大,表明雄孔雀越健康、越有优势。因而,大尾巴的基因得到保护,一代代传下去。刚开始的时候,这是优胜劣汰;很多代以后,这种单向选择给优胜者也带来了问题:尾巴越来越大,需要营养、维护,而且“尾大不掉”,行动慢,更容易被天敌猎获,于是到了一定阶段,孔雀的数量就下降,这就是“孔雀效应”。

在公司里,“孔雀效应”随处可见。重视KPI就是其中之一。KPI越合理,公司绩效越好,能够做出好的KPI的人得到晋升,也就顺理成章。但如其为单向选择,KPI就成了“孔雀的尾巴”,制造出越来越多的“数字专家”。这些人大部分时间不是在干活,而是在玩数字。玩熟了,知道怎么对付了,就出现“手术很成功,病人却死了”的现象。

在David Parmenter看来,这是对KPI的误读,但又客观存在,KPI的定义过于宽泛和模糊。原本一个真正的KPI是指能够将一个公司业导向真正脱胎换骨的强大量度,而且是经营型的量度,而不一定是财务性的量度,如果一个公司误将财务性的指标作为KPI的话,一定要进一步挖掘财务性背后有哪些非财务性的,才能抓住真正核心的KPI。

如果一个公司选对了KPI,就不会出现风险管理和KPI之间的冲突,因为一个真正的KPI和风险管理理念是自然匹配的,同时支撑企业基业长青。

KPI操作也不例外。大多公司的成功离不开KPI。但这KPI越养越久,就成了“孔雀尾巴”,除了扭曲了员工的行为,还得花很多时间去维护,到最后就成了为KPI而KPI,有时候连KPI是什么都不知道了。

中国式误区

任何企业不可能没有绩效考核,但真正做到定量化、动态化、科学化的企业却不多见,在中国的企业界,A公司出现的现象是中国式KPI误区的一个缩影。

A公司共有35人,针对不同员工的绩效考核表共有7类、33张(两位领导不在绩效考核之列),最少的一张表格共有6行15列,共计90个数据;最多的一张表格,竟有58行、16列,共计928个数据。一般中等数据量的考核表格,也有11行、16列,176个数据。若按此计算,33张绩效考核表一共有5808个数据,最后统计出来的一个员工绩效分析表,也有35行、9列,共计315个数据,再加上品级排序表(28行、9列、261个数据),综合以上数据的统计(而且还是不完全的),一共有6384个数据,平均每个员工竟然有182个数据。

“在公司中,财务团队的角色已经改变,然而,具有电子表格流行病的财务团队 依然存在。”David Parmenter指出。这也是中国企业KPI的误区之一,表格多如牛毛,数据眼花缭乱,难怪CFO也被称为首席文档官。

以A公司为例,涉及到绩效考核的文档一共有294个之多,其中人力资源表115个,占全部文档的39.1%。

然而指标好建,数据难寻。任何数据的采集,都需要有各自的系统独立运行,才能有效得到相应的数据支持,而数据支持的前提,企业已建立了一套数据采集的系统。

效率耗费枚不胜举,表面文章粉饰太平。A公司的管理工作几乎90%是围绕绩效考核进行的,从表面上看似乎并没有错,但是每个员工用于应付每天的报表和计划文档的时间最少在30分钟左右,而每每到了绩效考核的关键日期,总经理、财务、人事经理几乎全天在忙于应付绩效考核的事情,甚至把一些重要的工作都抛到脑后。

教条主义泛滥、本本主义盛行。毫不客气地说,看到A公司的表单的时候,用瞠目结舌来形容一点都不为过,当进一步深入下去的时候,更感到这个形式主义的可怕、恐惧和无穷的贻害。

绩效考核自寻烦恼,更新换代欲罢不能。A公司上到老总,下到中层管理,甚至普通员工,无不为绩效考核而头疼。如果完全放弃了绩效考核,公司的制度体系就几乎不复存在,如果继续实行这样的绩效考核,无疑是自寻烦恼。

David Parmenter认为,当KPI 与支付挂钩时,就会成为关键政策指标,KPI的绩效应极可能成为“游戏门票”。在A公司,当考核成绩与工资挂钩时,一段时间内,大家都非常紧张,害怕自己的成绩不好,一是影响收入,二是面子不好看。工作成绩在一段时间内得到了提升。但是,经过了一段时间运作后,却出现了这样的现象:其一,员工都找着自己的主管争考核分,相互攀比,最后每个部门成员的考核分都差不多,考核分差距很小;其二,有的地方有工作失误,员工说,“不就是扣分扣几块钱吗,爱扣就扣去!”员工的神经已经麻木了,根本起不到考核改进工作和激励的作用。


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