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ZARA模式:交互价值极限战

日期:2013-05-16 来源:中人网
http://www.chinahrd.net/management-planning/organization-management/2013/0516/195332.html 中人网-组织经营
ZARA自1975年成立,1989年开始进入全球顶级时尚都市——纽约和巴黎,并以与主流服装大相径庭的差异化销售模式创造了难以想象的巨大成功,尤其在巴黎这个欧洲时尚的发源地,许多消费者对ZARA产品趋之若鹜追捧至极,之后ZARA更加快了在全球市场大举扩张的步伐,并且在所有进入的城市都获得了同样惊人的轰动效应与持续增长的辉煌战绩,时至今日业已成为服装行业的全球第一。颠覆式经营与六个根本ZARA从一家服

ZARA 自1975年成立,1989年开始进入全球顶级时尚都市——纽约和巴黎,并以与主流服装大相径庭的差异化销售模式创造了难以想象的巨大成功,尤其在巴黎这个欧洲时尚的发源地,许多消费者对ZARA产品趋之若鹜追捧至极,之后ZARA更加快了在全球市场大举扩张的步伐,并且在所有进入的城市都获得了同样惊人的轰动效应与持续增长的辉煌战绩,时至今日业已成为服装行业的全球第一。

颠覆式经营 与六个根本

ZARA从一家服装生产商转变成一家服装品牌 经营商伊始,就摒弃了当时服装行业的主流经营模式,如当地市场的家庭式传统店铺、百货商场等,包括意大利的强势品牌“贝纳通”所采取的特许经营模式,它要创造一种基于自身特点和潜在资源优势的新型商业模式,既能有效满足顾客的真实需求,又能展现企业的价值特色,在尝试了第一家专卖店作为经验跳板之后,ZARA品牌正式以服装行业唯一的经营模式急速运行——自产自销的一体真空连锁经营,而这种基于自身优势分析和对市场潜在发展趋势超前洞悉而生成的特定品牌基因也奠定了它日后取得非凡成就的坚实根基,

ZARA品牌崛起与发展的六个基石:

1、拥有多年服装生产的经验积累与自有工厂,能基本保证产品生产的标准化、优先绩效、成本效益等。

2、在保证产品品质的基础上,能够以低于市场上的零售价满足大多数消费群的穿衣需求。

3、适应产品的生产完成与要求上架的时间同步。

4、摒弃所有的中间分销环节,自行生产后直接抵达终端。

5、完全自行掌控终端销售。

6、变精英消费为大众消费,提供超高顾客实用价值的大众化时尚服装产品。

交互价值与两线法则

对ZARA来说,所有的企业资源和实际运作必须以创造企业与顾客互为融合互为依存的交互价值为核心导向,因此ZARA的六个基石创造的第一个价值极限就是产品与顾客之间的高度匹配与共生共荣,使顾客能够获得潜在的、真实的、无与伦比的需求与满足。

绝大多数服装企业对这种交互价值的理解和创造浅显而粗疏,更谈不上顾客体验极限,这就是ZARA的独门心法——市场发展远视和顾客价值近视的双视线整合,即两线法则。

一、市场远视

在传统的服装行业,消费者能够获得的穿衣满足基本不能逃脱以大多数高端品牌服装款式和颜色为指向的千篇一律的穿衣风格,它们每一季发布几款经典的服装款式和颜色,包括面料,供许多服装企业照章模仿,于是就有了今年流行什么,夏季流行什么,秋季流行什么,春季又流行什么的定律,或者有些企业为了增加多样性就来个基于经典款式的不伦不类的修剪与改制。

从上世纪90年代后,高端服装市场的逐渐分化使得大众化时尚成为市场发展的巨大潜流,但绝大多数服装企业目光短浅思维局限,只是一味地淹没在主流市场的洪流中左冲右突无以自拔。

而且,大众化时尚的价值意义和实际空间又该如何界定也是造成许多服装企业无视这一潜在现象的重要因由,当然还有很多媒体和行业专家极力鼓吹M型社会的两极消费模式所致,那么作为服装市场发展潮流的大众时尚化的核心要旨是什么呢,大众时尚化的服装市场既不同于高端服装市场,也不同于完全的大众服装市场,三者的区别必须是顾客能够很容易感知和理解的。

现实市场中可以参照的H

市场远视提供的是战略性的经营和发展机遇,但如何把这种经营机遇变成成功的价值原素以此推动企业及品牌在现实市场的渐进发展则需要价值近视来全力支撑。

二、价值近视

ZARA的价值近视主要通过顾客在穿衣的实际活动中如何保持真正属于自己的时尚和潮流的发现和了解,并最终形成解决标准。现实的消费者已经开始寻找属于自己的穿衣风格,而不需要把适合别人的衣服穿在自己身上,因为他们自己和别人完全不同。

在一个越来越崇尚自由和个性的消费时代,每一个消费个体代表了一个独一无二的自己,谁也无法替代,因此,穿什么样的衣服应该完全由自己来决定,而不是看到大街上很多清一色的所谓当季最流行的服装而去照样买一件套在自己身上,那样的衣服根本不能表现出自己跟别人的不同之处,对装扮自己的独特创造也会被埋没和抹杀,个性魅力荡然无存。

为了表现出消费者与众不同的美感与漂亮,ZARA又要把思维和眼光从长远的大众化流行时尚的市场发展轨迹上拉回到顾客活生生的现实生活中,用入木三分的深刻透视来观察体味顾客清爽厚重的穿衣喜好和千差万别的迥异风格,并提出5个价值打造的行为准则。

1、完全舍弃高端品牌的做法,不用大牌或知名设计师来进行所谓的经典产品的打造,而是用年轻的专业设计师来设计出更贴近生活的平实而有意蕴和内涵的舒适服装,保证低价中的高质。

2、不谋求服装的奇特,奇特的衣服往往顾客需求面很窄,大多数消费者不愿意在穿戴上走极端。

3、必须保证服装的款式能够尽量多到满足一个顾客在一个季节里所能穿到衣服的极限,只有真正做到款式多样和不断更新,才能保证顾客能够按照自己的个性特点来为自己的生活创造时尚和潮流。

4、为了让顾客获得真正能够表现自己魅力并不胜喜欢的服装,拒绝闭门造车苦思冥想地创意服装,而是通过在全球各个时尚之地即时搜罗大量同步上市的最新服装,并在此基础上按照的ZARA设计理念和风格定位进行再创造。如此一来,便为ZARA服装的创意和设计打开了一个了无边际的广袤空间,无限精彩的时尚产品源源不断绵绵不绝,无须担心创意枯竭江郎才尽。

5、必须充分考虑流行服装的快速过时性,因此服装的生产和销售必须以量少为原则,为顾客做到时买时新时买时弃,每天展现一个不同的自我是人之天性,满足顾客这种值得赞赏和鼓励的天性才是真正为顾客创造价值。

价值链策略及规划

要让ZARA的第一个价值极限完整无缺地付诸实施,必须要在整个企业的管理与运作上完成第二个交付价值极限,这种价值极限与顾客体验价值极限是一个完美融合的共生体,相互依存不可分割,这也是中国服装企业必须倾心借鉴并面壁图成励精钻研的精髓所在。

前述所说ZARA的六个坚实基础大部分描述了 ZARA在资源优势的整合中至少能够在上游供应环节不会逊色于竞争对手,然而如何才能真正把这种在一般企业看来并不显著的资源优势转化成品牌经营的重要支撑元素曾经作为 ZARA重要的战略课题被长时间地调整和纠错,如今已经发展成一套极为完善和精细的整体运作模式,即ZARA价值链运作。

ZARA对价值链上的各个环节进行规划,由于价值链的驱动主要来源于市场需求及顾客价值导向,因此价值链上的环节相对细分,且每个环节所设计的策略思考和行为标准也相应较多,如此,才能保证价值链的整体运作在瞬息万变的市场应对中不会失误连连漏洞百出,否则按照ZARA的现有规模,一场庞大的市场供给活动就会因为某每个环节的阻塞导致连锁反应,甚至能使整个季节的经营成效产生倾覆的危险。

产品发源:强调产品信息来源的准确性,搜寻渠道的多样性,集中管理。

市场求证:集团旗下8个服装品牌的需求对比,专卖店、营销部、市场部、设计部和总部五个层级人员的计议商讨,以及回溯性市场需求探讨。

采购调配:常规采购,采购比例,调配方式。

专业设计:营销、设计和总部三方会诊设计方案,样板展览,定稿前设计调整。

生产制造:竞标的成本驱动模型,工厂顾问负责制,集中与分散性的管理,按当地政策执行生产的严格标准管理。

订单计划:营销部根据终端即时需要统筹订单计划,以及专卖店的即时订单计划。

供需分配:产品目录分配法,预先终端需求调配,下一轮新品需求建议。

物流配送:保证每周两次配送频率,陆路为主空运为辅的配送路线,装箱与挂架配送形式。

终端销售:直接终端销售,无需任何中间分销环节,实行终端销售及管理的高度自主权,推行整套终端销售策略及方法。

信息回流:销售最终信息整理,信息回流总部实施共享,回流信息处理分化,进入产品发源价值实施阶段。

ZARA在规划价值链上的10个节点时不仅要囊括展现整个经营模式中所涉及的内容和标准,而且每一个节点都配备了及时的改进策略及评估模型,例如在生产制造环节,进行的改进策略是增加品质保证检查力度,提升远程生产的速度管理办法,高机械化使用率及使用效率管理等,策略评估是保证在每年20%的增长率基础上生产任务与核心业务部门的协调效果的优化调整方案,在终端销售环节,强化专卖店在整个经营运作中的核心地位,强化终端主管的超级管理权限,打造团队合力销售模式,创立完整的终端销售的宪政纲领及执行法则等,以保证ZARA品牌的整体经营绩效及飓风般的发展速度。

打造一条无缝链接的运营战线

运营一条内容极为丰富、各种策略标准盘根错节但是干系重大的整体价值链,在别人看来似乎艰难备至,而ZARA却好像把玩得得心应手流畅至极,难怪很多服装同行在抄袭模仿ZARA品牌的运营模式之后都不同程度地怀憾败北铩羽而归,其中最大的因由之一就是对ZARA整体价值链的意蕴内涵及内容血肉认识模糊和浅显所致。

造就ZARA整体价值链能够形成一条无缝连接的运营战线的关键在于对3个核心层面的精心锻造,即四个枢纽、两个融合和四个极限。

四个枢纽:

1、ZARA营销部

ZARA的营销部门是整个经营运作的核心,实行独立决策,拥有相当的自主权,也是连接ZARA最终产品生成与完成终端交易的核心纽带,具体而言,ZARA品牌营销部的营销决策包括将服装纳入产品目录,下达订单生产指令,保证产品质量,产品销售详尽分析,终极决策采纳总结报告,以及所有跟销售直接联系的常规工作检查等。

还有向前和中间补充型决策,包括市场开拓、专卖店开设、产品配送以及产品调剂。尤其在专卖店开设环节,营销决策起到决定性的作用,因为对于ZARA来说,取得即时及持续成功的最大贡献之一就是对专卖店选址的精细考究,而这一决策从不假手于人更不受制于人。

2、ZARA采购部

采购管理独立:采购部门的采购管理也是一种相对独立的决策,因为很多布料或成品并不一定会在营销部门的指令中出现,或者说营销部并不知道市场上很多最新和流行的布料和成品的种类和数量,它们很多都是在其它原材料工厂而还没有制成成品或正在制成成品或者已经制成成品却在成品仓库还没上市,因此,采购部此时的采购工作变得跟营销部门一样实行独立决策,因为只有它们才最清楚最新的流行布料和还未上市的服装成品。

而且采购部门设定了足以应对又趋于合理的采购比例,即每季的原材料采购占总数的56%,以此保证常规的产品生产所需,而34%属于成品,以保证因延误导致的销售风险,剩下的10%左右为临时的急需调配量,有此多重采购形式的层层保证,整个价值链的顺畅程度大大提高。

3、ZARA设计部

ZARA的设计关乎产品在市场的终极销售,这一环节同样非同小可,因此集团需要每年设计超过2万种服装款式(含集团其他品牌,但以ZARA为主)来满足实际消费需求,尽管设计部的工作量及承担的责任重大,但有四点可以使设计部的工作风险大为减弱,一是ZARA产品均不是完全原创。二是重点生产常规的服装产品,不过分追求华彩绚丽和稀奇独特。三是以现实市场最新的畅销时尚服装为蓝本另行调整和改制,以符合ZARA大众化时尚的整体风格。四是极力发现和捕捉现实生活中的服装之美。

4、ZARA专卖店

专卖店在整个ZARA的地位可以用轴心来形容,所有的营运模块都必须以它作为起始点和归宿点,层层瞄准环环相扣,因此专卖店必须接受几乎所有重要部门的轮番巡查和检视,当然这种巡查和检视并不是所谓对终端销售团队的彻查考核,而是一种对销售和顾客的零距离接触和直接感知,因为ZARA的很多产品决策都直接来源于在专卖店对顾客零距离的感受和体察,这种直接的现场接触能够让所有参与产品生产建议和决策的人保持最大限度的市场需求的灵敏度。

两个融合:

1、生产与销售的融合

生产与销售是两个相辅相成的环节,没有两个环节的充分融合,很难保证价值链中下段运行的顺利和流畅,对此,ZARA的办法就是让生产和销售融为一体。专卖店每天都会将信息反馈给品牌总部,总部由此决定库层大小,因此生产制造部门必须时刻和销售数据保持步调一致。

2、设计与营销的融合

营销与设计的有效联合对于ZARA的产品流通极为重要,营销决策权限很大,而且决定产品是否投产和上市,是上架销售还是留备库存,是另择时机还是摒弃不用,这些都将决定产品在整个价值链上的流转速率和合理与否,如此一来,产品的设计能否及时跟上上销售的步伐非常重要。

四个极限:

产品生产周期极限

ZARA的产品生产被看作是企业及品牌成功的生命线,在这条生命线上至少涵盖了三层意思,一是生产量的保证,作为截止2012年底全球1721家专卖店所需的服装数量绝对超出一般人的想象,还是在2008年ZARA的专卖店只有为1431家时,Inditex集团的总发货量已经超过6亿件,而且不包括外购的,如此庞大的生产量对于整个工厂体系的全盘管理提出的挑战难度可想而知。

二是产品质量要求保证,目前ZARA自有工厂近100家(包括原料、配饰生产等),按照自有工厂的严格生产标准来看,能够基本保证产品从原料生产、编制、裁剪、染色、缝制等整个流水线的质量达到预期要求。

三是应急生产要求保证,因为在ZARA,其经营模式的核心就在于应对市场变化之需,所以临时性的应急生产家常便饭。

当生产环节能够做到生产量保证、质量保证和应急生产保证之后,ZARA就可以集中精力和心思为自己打造第一个超强的市场竞争优势,即生产速度——产品生产周期极限。

最终,一件服装产品从创意萌生到成品生产完成一般只需7天左右的时间,这种产品生产速度让所有行业对手摇首咋舌望尘莫及。

产品配送速率极限

在生产速度极限的基础上,同样需要创造产品在配送上的速度极限,才真正满足市场,Inditex创造了链中链模式,即价值链中物流链,庞大的配送量需要多个超大型的物流中心,Inditex先后建造了5个大型物流中心,两个空运基地,每个物流中心也规定了不同的使用功能。

在ZARA,一件服装产品从生产出来到最终配送到全球87个国家和地区的专卖店进行上架的平均时间仅仅为7天左右,而在欧美市场这个时间却缩短为2天左右,这不能不说又是一个奇迹。

综上两个方面,ZARA的新产品从创意开始到最终上架销售的时间跨度仅为2周左右,再把中间所有的突发事件和最远的运输距离都计算在内,最终定格为2—3周(不考虑最近距离,最近距离一般只在一周左右)

信息分化流通极限

价值链运行的终极成效需要庞大的信息量作为依据,没有信息的裂变式分化与极速流通,价值链上的所有环节将会出现延误、阻塞和停滞,因此ZARA对信息及数据的重视程度极高,在价值链上的每一个环节都充斥了各取所需的信息流,如同流水一般每个缝隙都一一填满。

一般而言,ZARA的信息流有2个特点,一是量大,只有大量信息才能促进和驱动价值链上各环节的实际工作处于无缝连接的满负荷运行。二是信息的渠道来源和实际种类多,第一个来源是销售终端,所有销售数据、竞争数据,总结报告等不同种类的信息数据必须全部在每日营业结束后传送总部。

第二个来源是全球各地的时装博览会、时尚购物场所、迪厅酒吧、中心城市街头、时尚杂志、互联网等,包括图片、文字、照片等全部归总到总部设计部门。

因此,整个ZARA的信息化建设和管理相当出众,包括先进的IT设备,如终端一体机,手持PDA,自己开发的适用性软件等,能够自动生成更新型的策略性信息数据。

4、销售变化频率极限

在ZARA是不允许有量产和量销现象存在的,即使终端顾客偶有遗憾自己中意的产品短时间内在专卖店就不见踪影也在所不惜,维持并极力打造产品销售变化极限成为整个ZARA终端销售的核心指南,按照规定专卖店不配备库存区,产品三周之内没有销售即刻返回总部或与其他店铺进行调配,所有畅销产品不得数次重复下单,终端产品每周必须保证有新产品上架,保证店铺每周所需要保持的产品变化频率。

中国服装企业为什么市场越发展库存压力越厉害,究其原因之一,就是价值链的整体运作要么缺胳膊少腿,要么粗枝大叶,要么没有系统贯穿,要么缺乏深层理解。纵观ZARA的一体真空运作模式,本质理解、专业解构、体系构建、细节精要、流程再造等一应俱全,实为价值链良性运作之楷模。


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