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企业如何招聘到真正适合的人才

日期:2013-09-04 来源:中人网
http://www.chinahrd.net/recruitment-selection/personnel-evaluation/2013/0904/202140.html 中人网-人才评定
首先,这里请大家思考这样一个问题?如果我们把员工的“胜任力”拆分开来,把它拆分为“工作意愿与工作能力”两大部分,那么你认为是他们的工作意愿重要一些呢,还是他们的工作能力更重要一些?其实不用讲,这个问题根本没有答案,为什么呀?因为它的情况分很多种,在不同的情况下,二者的重要程度是截然不同的。大家应该都有了解过有关“工作能力与工作意愿”的一些矩阵分析吧?它是用来推理说明“工作能力与工作意愿”分别在不同

首先,这里请大家思考这样一个问题?如果我们把员工的“胜任力”拆分开来,把它拆分为“工作意愿工作能力 ”两大部分,那么你认为是他们的工作意愿重要一些呢,还是他们的工作能力更重要一些?

其实不用讲,这个问题根本没有答案,为什么呀?因为它的情况分很多种,在不同的情况下,二者的重要程度是截然不同的。大家应该都有了解过有关“工作能力与工作意愿”的一些矩阵分析吧?它是用来推理说明“工作能力与工作意愿”分别在不同情况下会显示出不同重要性的图示,它的结论是对于相对复杂的一些工作,那么工作能力就会表现得比较重要,而对于相对简单的一些工作,则工作意愿表现得比较重要。比如我们举个例子,对于那些搞科教、搞研发、搞技术的人来说,什么更重要?——显然是工作能力,对不对?——我们知道“名师出高徒”,是说找老师一定要找能力强的人,而不是说找老师一定要找那些愿意当老师的人;搞研发、搞技术的就更不用讲了,能力强的人一个创作一个小时,可能就胜过那些一般人琢磨一辈子。所以对于像这些岗位的人才 来说,工作能力就远比工作意愿重要。而对于像是一些劳动密集型的企业员工来讲呢,比如工厂普工,超市售货员、餐厅服务员,甚至农民工、快递员等等这些,相对来说,工作意愿就要比工作能力重要得多。好,这样来看,对于我们的下属员工来说,他们应该属于哪一类?显然,他们是介乎这两者之间的,但是哪个更重要一点呢?——工作能力还是工作意愿?——

前面我们是从重要性的角度做出的分析,不太好回答哈,下面我们换个角度来分析。同样的两个选项,请大家思考一下,它们哪一个会更容易被改变?是工作能力还是工作意愿?这一点就比较容易理解了,工作能力的涵盖因素太多,…什么知识结构、素质基础、经验技巧、性格特点等等等等——这些都属于工作能力,显然,它们并且都不是一朝一夕可以改变的,有的需要长时间的积累,比如经验技巧,而有的则可能是我们认为无法改变的,比如性格特点,正所谓“江山易改本性难移”就是指的人的性格特点难以改变,实际上它是可以改变的哈,只是比较困难而已。但是工作意愿就不同了,如果我们处理得当,它瞬间就可以被改变,也就是说它很容易被我们影响,对不对?好,这里我们经过一番讨论,得出的第一步关于“选人”的结论就是:我们的下属在实际工作过程当中,其工作意愿表现得要比工作能力重要,而且最关键地是,它比工作能力要更容易被我们改变、受我们控制。好的,那么我们面对这样一条结论,应该做些什么呢?——应该怎样去改善我们的管理呢?是不是需要我们有重点的去关注员工的工作意愿,并且寻找一些可以影响、改变,甚至控制员工工作意愿的方法?好,这就是我们下一个需要讨论的话题。

同样,这里我们由一个问题开始:在您的印象当中,什么样的员工最稳定,做起事来最踏实?也就是说“工作意愿”最强?

大家通常能够想到的答案都是:心态好的,能力不足的那类员工,对不对?我们来分析一下,为什么是这样的。能力不足的员工确实最稳定,想跳槽都不够格,对不对?——但是这样的员工,应该不符合我们的用人标准吧,我们总不能把所有的岗位,都换上能力不足的员工吧,不过现实当中——有没有这样的管理者?——有,肯定有,并且还不是少数,很多管理者都是基于个人的考虑,为了自己用着省心,故而不惜牺牲公司的利益,挑选一些能力不足的员工,来担任自己的下属。先前我在读MBA的时候,在同学之间做过这样一个小范围的调查,最后的结论是:其中居然有不下80%的同学,都直接表示自己是这样的管理者,原因很简单,这样做,他们带的团队虽然做不出很大的成绩,但是也绝对不会有什么太大的过错,因为他们有一个非常统一的认识,就是“现在的员工不好管”。所以,不得已而为之,只能是“不求有功,但求无过”。但是他们这样做,对公司的利益,影响大不大?这一点不用分析了哈,这肯定不是我们想要的答案。那么到底什么样的员工,才是我们真正想要的稳定员工呢?如果我这样讲,大家看看有没有道理,我说是“对岗”的员工才最稳定,做起事来最踏实,并且能够兼顾到企业的利益。什么是“对岗”的员工呢?就是其“个人的能力”与“岗位的需求”是基本对等的,其“知识的结构”与“岗位的特点”是基本对等的。下面我们借助一个案例来帮助理解一下。

案例描述:早先我曾经在“紫泰荆”这家公司工作过一段时间,不知道大家有没有听说过这家公司,你可以到网上去查一下,它是生产并销售电子元器件的一家公司,销售在华强北,生产在江西,据老板自己说,他是华强北最大的一家电子元器件销售公司,当然这个没有调查过哈。不过这家公司有一个特点很明显,就是它天天都在招聘 ,并且每个岗位都有需求。当初我进这家公司的时候,也正是看中了它这一点,为什么?——因为我当时的任务就是找一些这样的问题公司,然后深入到它的内部,去做一些专门的调研,从而积累一些管理上的反面教学案例,并找出解决办法,所以有一段时间,我专门关注的就是这样的问题公司。好,我们继续往下讲,当时那位紫泰荆的老板呢,给我这个新上任的人力资源经理安排任务如下,大家看一下有没有什么问题:第一条,在“华为”挖一个部门总监以上级别的管理者,来做紫泰荆公司的副总裁,条件任开,其他要求没有;第二条,紫泰荆在我来之前,已经在国美挖了一个店长来做他们的区域总监,但是现在发现这个店长不能胜任,所以要我去做他的思想工作,不再让他负责实务,而是由他来担任紫泰荆的销售培训经理,专职负责它的销售团队培训;第三条,成立“职业学习小组”,安排“销售、生产、物流”等几大部门的员工,进行跨部门轮岗学习,以备不时只需;第四条,成立“兴趣”等学习小组,对感兴趣的员工,进行英语、电脑知识等方面的培训,以激励员工进取;第五条,按照他的意愿去修改招聘条件,基本上是所有的岗位都提高了招聘标准,他的用人原则是“求全才”,比如当初我去应聘的时候,关于财务方面的投融资他都有问,在他眼里只有“全才”才是人才。好,就这五条,下面请大家思考一下,“紫泰荆”公司这样做的不当之处?以及这会给企业带来什么样的风险、损失?——

结果分析:对于第一条,老板的要求是,在“华为”给他挖一个部门总监以上的管理者来做副总裁,这里有什么问题?——知识结构不对岗。——首先,华为与紫泰荆,很明显是属于完全不相同的两种行业类别,所以它的经营模式肯定不相同,那么这种情况下,我们从华为挖个高管,让他到紫泰荆来做副总裁,相当于什么呀?相当于让鲁班去做厨师,对不对?-先不说鲁班能不能做好这个厨师,单说他放着一身的木匠手艺不用,让他在这里消磨时间他甘心吗?实际上紫泰荆前不久——已经刚刚走了一位副总裁了,那位副总裁的前身是伊利的一位老总,可想而知,伊利和紫泰荆的行业差别——有多大?像这种情况我们又怎么比喻合适?相当于——让鲁班——不是去当厨师了,而是去——挑大粪,夸张了一点哈,不过效果确实差不多,用那位老总——自己临行前的一句话来说就是,感觉他自己到了紫泰荆之后——整个人——都矮了一大截,当然不是权力变小了,而是能力变小了,原因很简单,他以前用的很多方法,到了这里都已经用不上了,对于他来说,在这里完全是重新做人,所以如果要做下去,也只能是再重新摸索,不过这样的话,他也就失去了他应有的价值,所以最后没办法,为了自己,为了公司,只能选择离开这个伤心地。像这样的事对员工的损失——不言而喻,而对于公司来说呢,一天天换老总意味着什么啊?——所以,想当然的用人,完全不理行业背景与知识结构对岗位的影响,这样能行吗?——对于第二条,让“国美”的一位店长,在我们这里屈身做销售培训经理,这显然是“个人能力”不对岗。这一点我曾经劝过老板,我说像这种情况,如果那位店长还能委身——在这里做下去,我想只有三种可能,第一,是他过去根本就不是国美店长,公司被他用假的工作经历欺骗了;第二,是他已经变得很消极,打算在这里混时间;第三,是他另有所图,打算在这里得到他想要的东西;但是老板呢——就这点可爱,为人非常得执着,最终还是坚持了自己的意见。不过这一次的事也确实给他好好上了一课,——最后的结果——是那位国美的店长——在这里做培训没过多久,便带着一支销售团队,和能够得到的所有的客户资料,自己单飞了。我们再看第三条,这一条呢,是企业有意识地去扩宽员工的知识结构,从而使得他的知识结构与其原岗位的岗位需求不再对等。道理很简单,就是本来做生产的,企业培训他销售知识,而本来做销售的,企业却培训他财务知识,当然企业这样做——有它的目的,目的就是——企业想通过员工轮岗,来解决人才——季节性短缺的问题,比如有一段时间招不到销售员,而生产车间里面的工人却还有剩余,那就把生产工人调去做销售呗,省时又省力,一举两得,所以实际上——目前有很多企业——都是这样操作的,它确实有它的好处;但是它的缺点也很明显,员工自身——本来就存在一些不稳定因素,——一山望着一山高,——是男人的就会瞅着别人的媳妇儿漂亮;是女人的就会想象别人的老公能干,总之,都有些好高骛远、喜新厌旧的不稳定心理,本来没有机会,可能还不会多想,但是现在公司给了这样的机会——,于是下面的员工自然就开始浮躁起来了,这时最忙的就是人力资源部,每天都能接到员工转岗、调岗的申请,并且有很多人,还是不止一次的申请,可想这种情况下,员工还能够真正塌下心来做事吗?——当然,这一点我们得分开来说,大家可以根据你的实际情况,自己来权衡其中的利与弊。不过在我看来,如果员工成天想着调岗,那么一般情况下,他至少会把自己80%的时间用来想,或者与其他人讨论这件事——,这样会不会贻误工作那是显而易见的,当然还有很多人会因此同上司闹矛盾,最后甚至搞得不可开交,所以它的缺点是不容忽视的;好,下面我们再看第四条,这一条类似于第三条,也是企业有意识地犯错误,不过这个错误,一般是不能原谅的,像在紫泰荆,最后很多参加我们兴趣学习小组的员工,基本都没做多久便了离了职,学习英语的,去给人家当了秘书;学电脑的就出去做了文员,所以像这种培训,一般结果都是受累不讨好。再看最后一条,修改招聘条件、提高招聘标准、求全责才,这显然是不符合“对岗原理”的典型,两者都犯了戒,能力要求提高了,知识结构扩大了,其他不讲,单说他招的那个秘书,人家是从英国毕业回国的,一口流利的英文肯定不在话下,看学历——那更是国内的抢手货,但是他却以远远高出市场价格的薪酬,把人家请来做了秘书,首先,可以肯定的是,他不是图那位女士的美色,因为这一点我可以作证,如果那位女士真的张得漂亮,他请过来是为了图个好门面,那还有情可原,但实际情况并不是这样,很明显他抢了个东施,这只是他的一贯用人风格而已,当然,有这种风格的领导实际上还不是少数,好,我们继续往下讲,那位女士开始在这里干着还是挺好的,毕竟拿着高薪嘛,但是时间一久就撑不住了,用她的话来说,就是“感觉自己在这里做得没有价值,自己的强项是英语,但是我们那里根本就用不到英语,自己是海归的学历背景,但是我们那里却只给她提供了一个打杂的机会。”这是典型的什么呀?——高射炮打蚊子,大材小用啊,对不对?——


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