最大限度留住人才的十一大武器

肆虐世界各地争夺人才的战火也同样烧到了中国，使跳槽现象在这里也成了家常便饭。

关心人才关系到公司的根本利益。聘用和留住人才就等于降低了公司的招聘成本和前期培训费用。此外，能够留住人才的公司往往能更好地把精力集中在客户服务方面，而竞争对手则整日疲于招聘和培训新员工。

一、　拿“六脉神剑”检验士兵

对企业来说，什么样的员工是核心员工?如何界定核心员工，有哪些考核指标和参考依据?

我认为：我们的员工没有核心不核心之分，只有合格不合格之分。我们考核企业员工是否合格，其标准是“业绩占50%，价值观占50%”。价值观的考核主要看是否符合企业的价值观——“六脉神剑”：

1、客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长。

2、团队合作：共享共担，以小我完成大我。

3、拥抱变化：突破自我，迎接变化。

4、诚信：诚实正直，信守承诺。

5、激情：永不言弃，乐观向上。

6、敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。

二、　以“请进来送出去”训练队伍

企业对优秀员工有哪些激励政策和措施?给优秀员工提供一个什么样的施展舞台和成长空间?

我认为：我们对招聘新员工为例说明我们的激励机制及条件大致如下：

1、新员工都将会制订合适的发展和培训计划。

2、其中的优秀员工，将进一步到重点企业或外派培训。

3、每一个被录取员工都将得到有竞争力的发展空间。

4、每个员工都有机会轮岗，不仅可以做技术工作，也可以做管理。有很多这样的机会，让他们调换眼光，这也是为了培育员工具有“拥抱变化”的能力，不只成为一颗螺丝钉。

企业在员工培训、干部培训上面投入是很大的，我认为，与其把钱放在银行，不如把钱放在员工身上。一个公司要成长，主要取决于两样东西的成长：一个是员工的成长，另一个是客户的成长。我们应建立培训体制，主要目的也是培训员工、培训客户。

企业在培养自己需要的人才方面，主要采取“请进来、送出去”的方式： “送出去”就是与一些MBA学校和培训机构建立合作，把员工送出去学习、深造。企业这种开放的文化和人性化的激励机制，无疑让我们的员工有很大的发挥空间，同时也增强了大家的忠诚度。

三、 让“走动管理”搜集情报

当有优秀员工离职的时候，我们怎么办?对员工离职如何有效管理?

我认为：员工离职是很正常的，依据企业的惯例，公司每年有10%的淘汰率。应该把不合格员工离职当作常态工作来管理。

我们把员工分成三种：兔子、野狗和猎犬。如果一个人业绩很好，但没有好的价值观，我们管他叫作“野狗”，这种人是一定要被踢出去的，而且这种人我们不会再 要;还有一种人，业绩虽然不好，但他的价值观非常好，我们称其为“小白兔”，我们会给他机会改善，如果最终还是离开了，我们也欢迎他再回来重新面试竞聘; 留下的人必须是业绩和价值观都很好的，是我们公司的“猎犬”。

对于优秀员工的离职，我们强调的是“预防式走动管理”，主动走出去体察员工的动态：我们要求每个经理都要采取走动式管理，及早发现苗头，及早解决;通过月 度和季度的团队REVIEW的机制，要求经理关注团队。当你的员工有问题来找你时，你已很被动了。我们可能有各种各样的限制因素而不能走那么多的地方，但 是你可以安排你的线人去走，这样你才知道这个公司到底有什么状况，什么时候可能会出现什么问题。

我们相信，在优秀员工提出离职申请的时候，任何的挽留可能都是太晚了。

四、　抱“使命感”协同作战

优秀员工之间如何协调、平衡、合作?

我认为：做公司就像拉车，如果企业没有明确统一的价值观和使命感，员工的力就不能往一处使，员工之间不但优势不能互补，反而可能使企业从内部先乱了“阵脚”。

当你有一个聪明人时很带劲，可当你有50个聪明人时实际上是最痛苦的，因为谁都不服谁。企业有很多非常优秀的员工，带领这些优秀员工也需要有一个优秀的团队带头人，其作用就像水泥，把许多优秀的人才粘合起来，使他们力气往一个地方使。

更关键的还是要把公司的战略、想法、文化、使命感告诉大家，因为公司花资源，请来的人不是买他的技术，而是买他的使命感。我认为：“我觉得企业未来的钱， 希望最多的是花在人的身上，而不是机器上。我们有一个共同的梦想，共同分享财富，共同去努力去创造，集成团队的友谊，我觉得这是非常快乐的”。

五、 建“感情银行”鼓舞士气

公司优秀员工的去留，与公司的人力资源部门关系多大?人力资源部门该做好哪些工作?

我认为：人员能不能留住，跟HR基本上没有太大的关系，不要把自己的责任扛得那么重大。

如果一个人走进你的办公室说辞职的时候，这个时候“天要下雨，娘要嫁人，随他去吧”。如果他真的是一个人才，在走进你的办公室要辞职时，他一定想得很清楚了，随他去吧;如果他是一个人才又要求辞职时，我相信推他离开的力量绝对大于吸引他的力量。

作为人力资源部门，我们要关心的是整个管理层里面对于这个公司的人才到底怎么分析、怎么看。要想，我觉得真正要做的不是天天坐在办公室里，不是靠一些规章 制度，不是职业生涯规划，都不是。留人是要留心的，要看员工今天是否开心、迟到了……要对这些细节东西保持敏感，要多留心，这才是关键。

HR不要把离职的责任放在自己的肩上，我们最重大的责任就是要去为员工建立他们“感情银行”的账户，并不断地往这个账户上注资，这是非常非常重要的。

留住员工的八大武器：

一、有竞争力的工资福利

有关如何赢得人才之战的话题，往往要从钱字说起，也就是工资待遇。

德勤咨询公司(Deloitte & Touche)的一位总监说：“钱是很重要的。如果工资待遇没有竞争力，那么你在此基础上所搭建的高楼大厦就会倒塌。”

要想在工资方面具有竞争性，你就不能按照公司的内部章程制定工资标准，或每年只是涨个固定的百分比，而是要看某类人才的市场价格是多少并至少向这一标准看齐。

但是，保持工资待遇的竞争优势仅仅一味看齐还不够。对一些非留不可的顶尖人才还要在私下另行额外奖赏。正像美国罗森柏斯国际有限公司 (Rosenbluth International)的CEO罗森柏斯所说的，“你对自己所有的孩子都会喜欢，而不想让其中一个孩子感觉高人一等，可话虽如此，有的孩子拿回家的 学习成绩就是比别的孩子好。”

员工福利所具有的长远意义也不能忘记。研究常常表明，丰厚的员工福利会增加员工的忠诚度。员工们看重的不是具体某个福利本身，而是这些福利说明了公司实行的是什么样一种企业文化，以及公司领导是如何关心员工利益的。

例如，总部设在美国的酒店管理公司 Sivica Hospitality 就规定，各部门的总经理只要为公司服务了5年，就可以享受 90 天的带薪长假。这样一来，该公司员工的流失率一直是零。

当然，福利方面的投入会是很大的。但是，那些提供了丰厚福利的人说，就员工的积极性、工作效率、参与意识以及流失成本而言，回报也是巨大的。

SAS 软件研究所 (SAS Institute) 在这方面的做法就值得借鉴。其具体待遇包括研究所为员工提供全套免费健康保险、健身中心和洗衣设备，并规定一到下午 6 点，全体员工一律下班回家。在 SAS，任何有关福利待遇的提议都必须满足下面三个条件才能采纳：是否符合该机构的企业文化?是否符合绝大多数员工的利益?所期望获得的价值是否起码能达 到投入水平?

在争夺人才这场战役中，不应该视钱过重，但又很容易出价过高。任何保住人才的战略方案如果仅仅是基于福利待遇的话，从长远来说都是不会成功奏效的。而要想成功，这样的方案就必须将符合市场价格的福利待遇同吸引人才的独特工作环境结合起来。

提供高工资只能使你具备了一定的竞争实力，而并不能够保证你将赢得这场战争。下文介绍的其他做法便是要解决这一问题。

二、未雨绸缪的留人计划

正如商场的竞争一样，如果做了有条不紊的规划，你就会在争夺人才的竞争中取得佳绩。

正是有了规划，Boardroom 公司的副总裁海纳(Sarah Hiner) 才能制订出她所称的自卫战术。她的建议是，要为某些个别员工的离职做好打算。她说，“每当员工辞职时，我手头总有一些应对方案。这样，真是遇到火烧眉毛的时候，我会知道该怎么做。”

要做好人才规划，必须了解员工到底为什么要换工作。那人们为什么要换工作呢?很多人都以为是由于经济方面的原因，但并不总是这样。有九成的情况是因为员工 想要更具挑战性的工作。他们想要那种生动有趣、非常职业化和颇具挑战性的工作环境，使他们能够有所发展并更能把握自己的前途和命运。

员工无论年龄有多大，一般是在一家公司干到第三年和第八年之间最有可能与猎头公司联系。据一家猎头公司的人说，“这些人在一家公司干到这种程度，可谓事业 有成，经常跑来跑去，他们会觉得自己的工作成绩没有获得认同，于是就想，也许应该接一接猎头公司的电话，至少听听他们会说些什么。”

制订保留人才策略的第一步是要做出一份商业计划，目的是帮助经理人员弄清员工流失所造成的损失和后果是什么，是否存在人才流失问题，并确定解决问题所付出的代价是否比人才流失造成的损失还要大。

三、CEO 的亲自沟通

Leading the Way 一书的两位作者甘多斯(Robert Gandossy)和埃弗龙(Mark Effron)都建议说，领导人需要“亲自与他人进行沟通交流。领导人的职责就是领导，而且要亲自领导”。

举个例子， IBM 公司普及计算部门的总经理阿德金斯(Rod Adkins)为30多位非直接下属提供辅导，而且他提出每三个月和每一位员工交谈至 少 30 分钟。他还实行了一种逆向辅导流程， 即：让一位新员工来辅导他。这样，他可以从另一个角度得到反馈意见。

● 立即回应，在五分钟之内做出。没有比处理员工辞职更重要的了。

● 立即向上级汇报。如果赛普拉斯公司有人辞职，我希望这种事情直接报到我这里来。

● 认真倾听员工是怎么说的。

● 将你的反驳意见构思准备好。一旦了解了情况之后，就制订方案，看如何能说服这位员工留下来。

● 通过解决员工问题赢回他的心。

● 防止此类问题再度发生。这也是第一步：想一想你的员工，尽量预想到将来他们哪些地方可能会出问题。

四、为员工考虑的经理人

世界各地的经理人不光把留住人才作为个人的事认真对待，而且还在想方设法通过新颖和赋有创意的形式把此事做好。有些公司制订的计划，要求经理人到他们员工 的岗位上做一段时间。例如，美国佛罗里达棕榈海滩的四季度假酒店(Four Seasons Resort Palm Beach)就为酒店经理人员实行了工作交换日制度，使他们能够了解和体会不同工作职位的日常工作情况和员工平日遇到的各种问题。该度假酒店的经理戈斯塔 恩(Harry Gostayn)说：“这样可以使他们进行换位思考。去年，我自己做的是洗衣房工作。”

戈斯塔恩说，员工流失现象本身减少了，但这项投资的最佳回报是员工的士气提高了。他说：“几个月之后，人们对此事还在津津乐道，因为我们已经体验了他们的工作，也就不会让他们做无法做到的事情了。”

五、良好的入职培训

员工上班的第一天，你留住骨干人才的努力就已经开始了，而最具体的体现就是为他们提供的入职培训。

我们不妨研究一下联邦快递公司的经验。在 2000 年，联邦快递公司招聘了 35,000 名员工，他们大多数是补充离职员工的工作空缺。这足以使该公司主管人事的副总裁想要了解一下为什么会这样。经过专案小组的调查发现，员工流失问题实际上可 以追溯到他们上班的第一天。目前所实行的入职培训流程不光效果不佳，很多时候根本就没有。

为改变这一状况，联邦快递公司推出一种“新员工培训套件”，内容包括 CEO 来信、事项清单、经理人员可以签字和进行个性化处理的欢迎信以及可根据具体情况进行修改的各分公司情况。该套件也为经理人员准备的一种管理工具。套件还包 括一盘长 30 分钟的录像带，向新员工全面介绍公司的各种情况。录像带所传达的中心思想是：这家公司值得你长期干下去。

认识到正确为员工提供入职培训意义重大的公司绝不只联邦快递一家。在许多大公司中，一个颇具共性的最佳举措就是建立一套出色的员工入职培训计划，而最新研究结果证明，这样做是何等的英明。

康宁玻璃公司(Corning Glass)的一项研究发现，经过正面入职培训的新员工三年后继续留在公司工作的可能性比没有受过类似培训的员工高 69%。

研究指出，“如果入职培训计划做得出色，新员工会觉得自己是团队中一位受到重视的重要成员。同时会对公司愿景有大致了解。并使新员工相信，他们都会受到耐心细致的培训。也为新员工与同事、上级和管理层之间发展友好关系提供了机会。”

第一印象是永恒的。如果你能充分发挥入职培训的作用，那么当你的员工在不可避免地遇到挫折后仍能保持积极向上、忠诚不渝的精神时，当你同样不可避免地遇到竞争对手的进攻，要把这些人从你的公司挖走时，你才能感受到入职培训的意义有多么重大。

六、为非全日制员工提供福利

若贵公司依赖很多非全日制员工的话，考虑一个建议：如果为非全日制员工提供全日制的福利，会招聘到并留住更优秀的人才，最终得到回报。其实，由于世界各地非全日制员工的数量在增加，因此为他们提供一定的福利正成为吸引和留住优秀员工而普遍运用的手段。

像联合包裹和星巴克这样的公司在这方面已经小有名气，它们为其非全日制员工提供了各种慷慨的福利。

随着非全日制员工比例的增加，尤其是假如像预计的那样，五十年代出生的人在跨入退休年龄前仍然以非全日制工作为主的话，那么向非全日制员工提供福利待遇就可能成为吸引和留住高素质人才较为普遍运用的手段。

为非全日制员工提供福利待遇的公司已经成为高素质人才青睐的去处，而这些人又反过来通过优质服务帮助这些公司成为更有力的竞争者。“这样的公司现在很吃香，它们服务好，但要价也高。而要想提供优质服务，就得聘用长期合作的优秀人才。”

七、同事友谊

研究表明，员工若是和上班同事成为好朋友，一般情况下对工作都比较满意，而且效率会更高。根据盖洛普有关工作满意度的调查，在最重要的 12 个满意条件中，有一项就是员工说“我同事中有我最好的朋友”。

在中国，这个因素更具有意义，因为中国人的工作时间越来越长。根据 NOP World 的调查，中国员工每周的工作时间为 40.9 小时，高于 40.6 小时的世界平均水平。所以不难理解，员工若是和同事建立了深厚的友谊，工作起来就会更加舒心愉快。

为了营造这种友好协作的气氛，经理人员需要开展各种活动，增进员工之间的友谊。有些公司还擅长鼓励员工推荐自己的朋友来填补公司的职位空缺。

八、发展机遇

无论是马斯洛还是明茨伯格，人事问题专家早已提出了提供发展机遇的重要意义。正像一位跻身高待遇公司的员工所说的，“假如我的工作没有挑战性，那么公司为我做的其他事情再好，对我来说也是无所谓。”

根据《中国青年报》所做的一项调查显示，有 63% 的年轻人换工作是因为他们认为这样做将有更多的发展机遇。接受调查的一位年轻专业人士说：“如果发现现在的工作没前途，我会毫不犹豫选择离开。”年轻人更 关注所做的工作是否能够使他们展示自己的才华，而不是薪水有多少。