跳出绩效主义藩篱

绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，是重要的企业管理工具。而绩效主义看似公平，但缺少内涵。它只能只靠利益刺激，未结成精神共同体，最终将走向平庸。文章从我国90年代初“砸三铁”开始谈论了绩效主义在国企改革中的运用，以及绩效主义究竟是对还是错。

1990 年代初开始，一场遍及全国的改革潮流改变了许多中国人的生活轨迹，令人刻骨铭心，那就是“砸三铁”。

经过几十年计划经济体制下的生存，受内外多重因素的影响，当时的国有企业确已是百病缠身，效率低下、大面积亏损。在查找病根、寻求出路的过程中， “干多干少一个样，干好干坏一个样”这一人们感受最为直接的现象首先凸显了出来，并且很快被认为是万恶之源。当时的改革先锋纷纷选择首先针对这一弊端下 手，矛头指向了当时国有企业内部的“铁饭碗、铁工资、铁交椅”。沉疴下猛药，一个让人心惊的“砸”字显示了改革者的决心和急切的心情。一批走在前面的改革 者被冠以“铁厂长”的美称，当时还有一种提法叫“用新三铁砸老三铁”，所谓“新三铁”就是“铁手腕、铁面孔、铁心肠”！

因为砸掉饭碗这样的改革容易引发的太大反弹，“砸三铁”后来被一种比较平和而且规范的提法取代——劳动、人事、分配三项制度改革，其目标为“管理人 员能上能下、职工能进能出、收入能增能减”。尽管对于当时的人们来说这是一个颠覆性的变革，但改革在逻辑上的正当性似乎无法辩驳：作为企业，而且是要面向 市场的企业，追求效率、效益是其当然的使命，而在一个追求效率的组织里干好干坏绝不应该一样，应该通过建立某种机制来促使大家尽其所能“干多”、“干 好”。另一个逻辑就是：个人的、局部的“干多干好”，整体的效率自然会得到提升。而当时刚刚完成的以经济责任制为核心的农村经济体制改革取得了巨大的成 功，更使人们对改革的方向充满信心。

站在历史的角度，不能不承认那场变革的必要性以及它随后为我们国家和人民生活带来的巨大改观。我们在这里探究的是改革过后留给我们的新课题。

在新的体制建立之后，有两个问题需要回答：如何认定人们到底是“干多干好”还是相反；如何体现“不一样”。后一个问题的解答非常简单——收入。而对前一个问题，回答也是一致的：一切凭绩效说话！

从此，绩效、指标、考核这些原先陌生的词迅速成为与人们的生活、生计密切相关的热词。从最初的开始关注绩效，到随后的以绩效为中心，绩效决定了一个 人在企业中的地位升降甚至决定其是否可以继续留在企业，一些对绩效无直接贡献的人和部门会被坚决裁撤。绩效，准确地说是当期可衡量的绩效，获得了至高无上 无可替代的地位，开始成为人们不得不膜拜的对象。以绩效为核心，以考核为杠杆，以经济奖励和惩罚为手段的企业管理体系迅速建立了起来，这标志着绩效主义时 代的到来。

最初比较流行的做法是，企业根据整体的绩效目标，将指标分解落实到下属单位、部门，然后再向下分解，最理想的状况是能落在每一个具体的人身上，做得精细的企业内部上下游之间、部门之间、工序之间甚至员工之间都要进行核算，相互之间是市场交易关系，这被称为“内部市场化”。

然而，现代企业生产经营方式的多样化、复杂化，每一个参与者的高度能动性，使如何认定绩效、如何进行绩效考核成为世界上最难的课题之一，在如今的中国，这也成为一门最热、最有用的学问。

声明一下，本文的主旨并不是要摒弃绩效，否定绩效管理本身，而是认为，当一个事物被奉为圭臬，当一种做法被视为唯一的正途的时候，在它陷自身于困境一直难以解脱的时候，就必须对其进行重新全面地审视。

西西弗斯式的挣扎

近年来，有关绩效管理的论著和工具书可谓汗牛充栋，这在《企业管理》这本国内著名管理杂志上也始终是一个被反复探讨的话题。

一方面，在微观层面，几乎所有人都承认，绩效考评在企业具体实践中弊端丛生，对于绩效考核“又爱又恨”的情绪普遍存在于员工、部门、HR 经理乃至高层管理者当中。另一方面，很少有人跳出这个圈子来重新审视我们普遍奉行的绩效主义本身。他们认为，通过完善考核办法和工具就可以解决问题，多数 的取向是加大考核以及奖惩兑现力度，采用更加严格、细致、周延的考核体系。

一种策略就是变换调整考核方法和工具。针对考评指标过多过滥，考评工作量巨大而且过程繁琐，改用关键绩效指标法（KPI），它把对绩效的评估简化为 对几个关键指标的考核；针对考核主体单一容易造成主观片面，改用360 度考核法；针对单纯的财务指标考核容易导向偏离企业战略，改用平衡计分卡（BSC）……似乎绩效考核的每一项弊端都有一个或者若干个现成的工具供你来更 换，一些企业就在这些方法和工具体系之间无望地转圈子，好在这方面的工具足够多。讽刺的是，所有新出炉的绩效考核方法天然的使命似乎都是纠正前面已有方法 的弊端，由此层出不穷。

另一种策略是调整考核对象划分、指标、权重以及考核兑现周期。“绩效”本身就是个魔方，可以变出无穷花样。绩效主义者认为他们可以根据当期经营目标 的需要对所有相关要素调整布局设置，在与被考核者的层层讨价还价中，让绩效杠杆及时有效地指向他们所希望的方向。然而，既然是一种基于利益关系的博弈，谁 都无法保证博弈的结果总是对自己有利，“勾兑”的结果以及人们普遍具有的你有政策我有对策的智慧，通常使管理者只是一厢情愿。

那些坚定推行绩效主义的企业，往往宣称，通过严格的、精致的、科学的、周延的绩效考核及奖惩兑现，他们的绩效获得如何如何的改观。即使这些都是真 的，笔者相信，包括这种考核的制定者执行者在内的所有人都无法确知这些绩效的达成对企业的未来成长有多大作用，给企业更深层次的基本面带来的是什么。

时常听到管理者抱怨“员工越来越不好管”。他们缺乏工作的主动性，对个人利益斤斤计较，他们缺乏责任心，“执行力”不足……问题出在人的精神层面， 于是管理者们纷纷希望通过教化来取得难题的突破，企业文化建设、员工忠诚等等话题逐渐升温，问题的根本在于，在绩效至上的基础上，能建设出什么样的文化？ 在员工与企业是一种市场交易关系的情形下，你凭什么让员工忠诚于你？

前些年，一本内容简陋而空洞的书风行于企业界，《把信送给加西亚》——一个人不问条件、不计代价将上级交代的任务圆满完成的荒诞故事。这本书畅销的 原因是很多人成摞成堆地买——买书的人并不是自己多么爱看，那是发给别人看的。借着这一商机，大批类似的书籍纷纷出炉，《没有任何借口》、《停止抱怨、学 会责任》等等等等，单看书名就知道是多么符合老板和管理者们的胃口。

当绩效大棒还在天空飞舞，绩效崇拜盛行的情况下，任何试图依靠“文化”来助力的提法、做法都显得那么荒唐可笑。某著名企业宣称他们致力于打造像家一 样的组织。随后因为绩效的意外下滑突然裁员，上千员工被请出公司，据说此举可以为总体绩效贡献2 亿元之巨——哪个家庭会因为生活暂时困难而抛弃其弱势成员？！某著名企业家提出“经理人要拿企业当自己的命”——市场风云变幻，企业当期绩效起伏莫测，谁 敢把自己的命交给你？！

西西弗斯是荷马史诗中的一个著名人物，因为触犯了众神，诸神为了惩罚他，便要求他把一块巨石推上山顶，而由于那块巨石太重了，每次都是在半途又滚下 山去，前功尽弃。诸神认为再也没有比进行这种无效无望的劳动更为严厉的惩罚了。西西弗斯的生命就在这样一件无效又无望的工作当中慢慢消耗殆尽……

绩效主义的逻辑硬伤在网上看到一个故事：某网站对员工的KPI 考核中有一项是页面浏览量，访问者进入网站需要输入验证码，有聪明的员工想出一个点子：设置用户第一次输入的验证码全部错误，刷新页面再次输入才可以进 入。显然，这种做法可以使其页面浏览量轻松翻倍。然而对于以用户体验为生存基础的网站来说，这意味着什么？类似的故事，在企业的销售活动、服务环节乃至制 造业的生产线上，我们听到见到的还少么？

据说绩效主义的神奇之处在于利用了人“趋利避害”的本能，通过奖与罚的手段激励员工创造绩效。这一逻辑过于简单和天真。在现实情境中，员工“趋”的这个“利”并不等同于真实的绩效，有时恰恰相反，如上面的例子。

随着时代的变迁，在企业改革初期获得巨大实效的绩效至上的做法将会遇到越来越多的难题。

行为科学领域最重要的理论贡献——马斯洛需求层次理论认为，人的需求分为五个层次，从低到高逐级递升，分别为：生理上的需求，安全上的需求，情感和 归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。低层次的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。高层次的 需要才能真正激发人的热情、以及创造的潜力。

或许，超高力度的金钱激励能给人提供除生理需求之外较高层次的满足，如安全感甚至某种程度的尊重，但是对于绝大多数在绩效大棒下的舞蹈者来说，连饭碗都不安全，何谈情感上的归属！

有人形象地说绩效主义实质上就是“胡萝卜加大棒”。为了追求胡萝卜，它会奋力前行，为了躲避后面的大棒，它更会加倍努力。当人被贬损到与拉磨的驴子 相等同的时候，你如何指望他们拥有高贵的职业素养、爱岗敬业、甘心奉献？当员工在企业里所做的一切都要计较金钱得失，在利诱与惩罚之间苦苦挣扎的时候，我 们只能看到人的卑微与鄙琐。在这种管理文化之下，怎么会有工作面前永葆高贵人格的员工？怎么会有同心同德的队伍？

很多管理者都深切感受到如今“80 后”、“90 后”员工身上发生的变化，与他们的父辈不同，他们大多已经摆脱了基本生存的困扰，不愿再做绩效的奴隶，他们更向往快乐的、有尊严的、有意义的甚至富有创造 性的工作和生活，对当下主流的管理文化常常持抵触态度。在大势所趋之下，与其徒劳地试图改变这些人的价值观，不如彻底更新自己的管理文化。

另一个经不起推敲的逻辑就是：企业的各个局部甚至每个个人的考核绩效高，必定带来整体的高绩效。在某种原始的组织形态下这个逻辑或许成立，然而在今 天的现代企业组织中这个逻辑显而易见是荒谬的。关于企业边界的学派众多，但其共识就是决定企业规模边界的是整体效率。如果这个效率只等于各个部分的总和， 那么这个企业便没有必要存在。而事实上，如果企业内各个部分、各个环节都是一个个内部相互交易的利益主体的话，那么整体效率肯定低于各个部分的总和。

对绩效主义的反思与清算对绩效主义的反思与清算其实早就开始了。近年来最为著名的来自日本索尼公司前常务董事天外伺郎的一篇文章。5 年前，在反思了索尼从一家卓越公司逐渐陷入泥潭的过程之后，他鲜明地指出：“绩效主义毁了索尼”。

天外伺郎在文章中指出，如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995 年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬，由此，职工逐渐失去工作热情。为衡量业 绩，首先必须把各种工作要素量化。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓 延。因为实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最 后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。