洞见 | 地市级医院人才招聘的三大问题与五大对策

地市级医院「危机四伏」

近来，分级诊疗制度的大力推行一定程度上缓解了百姓的就医压力，但同时也给地市级医院产生了不小的冲击：

首先是人力成本大幅增加，在省级医院，大部分的医疗工作由实习生、进修生、研究生及规培生完成，而在地市级医院，这部分人力资源却非常少量，大量的医疗工作只能靠医务人员完成；

其次人才流失现象严重，分级诊疗执行后患者资源逐渐流向基层，医疗人才更不愿留在地级市医院工作；再加资金缺口大、对病人吸引力下降等原因，地市级医院面临着日益严峻的考验。

眼下就是金三银四，上有省级医院的触角持续下移，下有县级医院的藤蔓不断上伸，对于地市级医院来说，就真的无缘理想人才了吗？

人才招聘没有捷径，招不到优质的人才，若不是没有引起足够的重视，就是还未发现问题的根源掌握正确的招聘方法。

人才招聘过程中最容易被忽视的三大问题

一、招聘渠道不畅通

医院的招聘信息只在医院官网或人社局网站上公布，一方面传播范围有限，求职者很难看到招聘信息，另一方面由于求职者人数有限，人才质量不高。

二、忽略外部宣传的力量

适当的外部宣传不仅能提高百姓的就医倾向，还能提高求职者求职意向。医院大多注重内部学科发展和技术提升，却忽略了外部宣传，导致外地求职者对本院一无所知，更谈不上求职意向。

 三、缺乏对招聘官的培训

招聘官由于缺乏对岗位的具体分析，缺乏对该工作岗位的职责认识，在人才的选拔过程中容易凭经验办事。

地市级医院排头兵如何制胜人才争夺战？

（宜昌市人民中心人民医院席祖洋（一级人力资源师、硕士导师、副教授）人力资源管理课演讲）

宜昌市中心人民医院地处湖北省宜昌市，长江西陵峡口，虽同样面临以上难题，其医院却能突破困境，入围「2017 中国医院竞争力 · 地市级医院排名 100 强」中第 32 名。

近年来宜昌市中心人民医院以聘用制、岗位管理和公开招聘为重点，通过创新人力资源管理模式，培养了一批学科带头人，促进了医院的全面发展，为其他医院提供了宝贵的经验：

1. 制定详尽的人力资源发展计划，通过不断地对各科室进行深入调研，按岗位需求招人。

宜昌市中心人民医院人力资源发展计划图

 2. 和人才招聘网站、知名医学院网站合作，充分利用新媒体力量汇聚人才，建立医院的专有人才数据库。

3. 多形式面试，集中面试和个别面试相结合，校园面试和医院面试相结合。

4. 完善人才吸引政策，给予职工更多的补贴和福利。

在招聘新人之前，医院管理者首先应拥有以下 5 大「人才观」。

1、人人管理

人人都是管理者。——彼得·德鲁克

在医院，每个医务人员不仅仅是一名普通的员工，而是和医院中发生的每件事、每一份工作都有着紧密联系的一个节点。医院要提高运转效率，就要保证每位医务人员都能参与到管理和决策的行动中，这样他们才能从管理者的层面思考问题，与管理者一起纠正工作中不断出现的问题，预防尚未发生的风险。

2、用人之短

容人之短，用人之短。容人之短固然不易，若能在包容其短的同时善用其短，就是双赢。

譬如：让急性子做急诊，让慢性子干细活，让性情木讷者管档案，让好出风头者做公关，让吹毛求疵者抓质控，让谨小慎微者抓监察。个人的短处用在合适方面会有超人的能力。

3、重视效能

效率是「以正确的方式做事」，而效能则是「做正确的事」。

效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性，在效率和效能无法兼得的情况下，医院管理者应首先着眼于效能，然后再设法提高效率。

「正确地做事」强调的是效率，其结果是让我们更快地朝目标迈进；「做正确的事」强调的则是效能，其结果是确保我们的工作是在坚实地朝着自己的目标迈进。

医院在发展过程中若是过分追求速度，就容易偏离服务人民的本质，因此当效率和效能无法平衡时，就应该慢下来，回归效能。

麦肯锡卓越工作方法的最大秘诀就是，每一个麦肯锡人在开始工作前必须先确保自己是在「做正确的事」。

在医院，这个道理依旧适用。

4、善做伯乐

人才分为两类：先天性人才和后天性人才。

好的医院管理者必是一位「伯乐」。

于「伯乐」而言不仅仅需要在招聘时做到慧眼识才、爱才惜才，更要注重在日常工作中因材施教，培养后天性人才，在医院管理过程中加强对医务人员的日常培训。

5、谁用则谁管

事实上，科室主任、护士长才是人力资源管理的主体，如果说人事科只是教练，起辅助、协调、组织及服务作用，那么科室主任和护士长就是运动员。