绩效改革又引争议？医护奖金越改越少，科室之间差了 8000 元！
日期：2024-03-28
来源：丁香人才公众号
最近，我们单位正在对绩效分配方案进行调整，可是调整完却发现，大多数人到手的钱更少了！
不论是科室之间、医护之间、还是上下级之间，都对新方案颇有微词。有同事不禁调侃道，这个绩效调整方案，是怎么做到让大家都不满意的？
呼吸内科的护理人员，调整后的人均绩效比之前少了 1000 元；医院的「王牌」科室神经外科，调整后的绩效比康复科少了整整 8000 块钱！
普外科的一名带组组长，也是高年资副高了，对于管病人的事情一向不太在意。而第一个月的新绩效出来后，他竟比手下的主治医师少了近 2000 元！按照老方案来算，他的绩效可是反过来要比主治医师多 2000 元的。这位副主任心中忿忿不平，最后提出辞职了。
那么，绩效工资到底是如何被一步步扣下来的？为什么会出现调整前后差别如此大的情况？接下来笔者就来详细地算一笔账。
一二三代，
越来越复杂的核算模式
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目前，国内医院的奖金核算模式，大致可以概括为以下三种：
1. 基于收支结余的核算模式
这是奖金分配的 1.0 版本。医院对每月的收支结余进行绩效奖金分配，但各科室的差别不大，收入拉不开差距，忙碌的科室也没有到手更多的钱。
2. 基于绩效的核算模式
这种模式开始在奖金分配中引入绩效的概念，不同科室收入有了差别。但是，万一某一时间病人量差距过大，就容易造成科室间「旱的旱死、涝的涝死」，引起部分科室不满。
例如，前段时间呼吸科病人爆满，部分医院呼吸科医生的人均绩效比妇产科多了 1 万。
3. 以收支结余和绩效的混合核算模式
1.0 和 2.0 版本都不太完善，于是，适当引入「杠杆分配」的 3.0 版本诞生了——用收支结余指标衡量奖金，并设立多个衡量指标，从而兼顾工作量和工作质量分配绩效。
我们单位的新绩效方案，也正是采用的 3.0 版本，我们的绩效初额要看科室业务产值、收治病人数、床位周转率等等各种指标。
但是，这个初额并不是最终到手的金额，到手的钱还需要在初额的基础上，加上专项绩效奖励和减去专项绩效扣款。也就是说，本月的绩效总额由三部分构成，岗位绩效占 25%，工作量绩效占 70%，工作质量绩效占 5%。
另外，绩效分配还要参考每人的当月出勤天数、每个医生的岗位系数、工作量积分、工作质量评分等，才能最后算出医生的当月绩效奖金。
真正拉开绩效差距的， 原来是这一项！
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单看方案有点枯燥，简单举个例子吧！
某科室一共 4 名医生（其中包括科主任一名，副主任医师 1 名，主治医师 2 名）。
根据财务科测算得出，当月员工绩效初额为 12000 元，科主任不参与二次分配，当月绩效为 4800 元。其余三名医生分配剩下的绩效。
如果当月的专项绩效奖励为 200 元，而专项绩效扣款为 800 元，所以就得出当月的绩效总额为 12000+200-800=11400 元。也就是说，科内的 3 名医生共同分配这 11400 元。
而这 11400 元中，按照岗位绩效占比、工作量绩效占比、工作质量绩效占比来算，又可以得出：总岗位绩效为 2850 元，总工作量绩效为 7980 元，总工作质量绩效为 570 元。
副主任医师的岗位系数为 1.32/天，主治医师的岗位系数为 1.22/天，按每个月单双休算，当月实际上班天数为 25 天。所以副主任医师的岗位系数为 33，岗位绩效为 1000 元；主治医师的岗位系数为 30.5，岗位绩效为 925 元。
当月三位医生均没有被患者投诉和表扬，质量绩效相同，190 元。
由此可以看出来，真正拉开每人绩效差距的地方，就在工作量绩效上了！
大家都知道，医生的工作量基本都不相同，收治的病人数、危重病人数、手术例数、操作治疗数都会影响工作量。如果你这个月特别忙，那么你的工作量积分就会高，在当月科内总工作量中的占比肯定也会高。
于是该科室继续分配，副主任医师工作量积分为 8800 分，拿到绩效 2712 元；A 主治医师当月很忙，工作量积分为 11999 分，绩效为 3698 元；B 主治医师工作量积分为 5096 分，绩效为 1570 元。
综合以上所有绩效，我们可以得出副主任医师当月绩效到手 3902 元，A 主治医师到手 4813 元，B 主治医师到手 2685 元。这样算下来，副高的绩效确实会不如主治。
不满意新方案的，
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其实，新方案是想用绩效激励业务量增长，出发点固然没有问题，但是，对于一些平时不怎么分管病人的副高们来说就尴尬了——他们也有技术，也有资历，没准主治医师收的病人遇到难题还要向他请教，可是绩效奖金却比他们低。
所以，对新方案意见最大的就是这一批已经当起「甩手掌柜」的副高们。另外，为了达到绩效分配向医生倾斜的目的，护士们的绩效也被调整了。
护理绩效奖金由工作量绩效、收支绩效、管理绩效这三部分组成。现在，收支绩效从同科室临床医生人均绩效的 65% 降到 50%。这也就是为什么我们院呼吸内科人均绩效会比之前少 1000 元的原因。
那么，不同科室之间，有没有不满意的声音呢？当然也有，就以开头提到的康复科和神经外科为例。
由于实施了 DRG 和药品零加成，神经外科这种传统的高耗材、高费用的科室在绩效分配上就没有优势了。DRG 会将病种控费，药品零加成会将药物收入不计入绩效奖金中。
相反，康复科却是一个极其讲究人力成本的科室，计入绩效的项目很多。如果再赶上冬病夏治、膏方节，绩效会更多。所以调整了分配方案后，康复科的人均绩效就比神经外科多了 8000 块钱。
「不患寡而患不均」，神经外科的医生就觉得，为医院「长脸」的任务我们担了，但是谈福利待遇的时候却与我们无缘。
目前，不少医院都在探索和试行绩效改革，但是「怎么改」、「如何改好」，仍是一个未知数。
当我们去评价一个绩效方案是否合适时，一定要多从医护人员的感受出发，多听听他们的心声，以免出现这种让多数人都不满意的情况。
本文作者：小菲策划：mz｜监制：Sherry
题图来源：视觉中国
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不论是科室之间、医护之间、还是上下级之间，都对新方案颇有微词。有同事不禁调侃道，这个绩效调整方案，是怎么做到让大家都不满意的？
呼吸内科的护理人员，调整后的人均绩效比之前少了 1000 元；医院的「王牌」科室神经外科，调整后的绩效比康复科少了整整 8000 块钱！
普外科的一名带组组长，也是高年资副高了，对于管病人的事情一向不太在意。而第一个月的新绩效出来后，他竟比手下的主治医师少了近 2000 元！按照老方案来算，他的绩效可是反过来要比主治医师多 2000 元的。这位副主任心中忿忿不平，最后提出辞职了。
那么，绩效工资到底是如何被一步步扣下来的？为什么会出现调整前后差别如此大的情况？接下来笔者就来详细地算一笔账。
一二三代，
越来越复杂的核算模式
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目前，国内医院的奖金核算模式，大致可以概括为以下三种：
1. 基于收支结余的核算模式
这是奖金分配的 1.0 版本。医院对每月的收支结余进行绩效奖金分配，但各科室的差别不大，收入拉不开差距，忙碌的科室也没有到手更多的钱。
2. 基于绩效的核算模式
这种模式开始在奖金分配中引入绩效的概念，不同科室收入有了差别。但是，万一某一时间病人量差距过大，就容易造成科室间「旱的旱死、涝的涝死」，引起部分科室不满。
例如，前段时间呼吸科病人爆满，部分医院呼吸科医生的人均绩效比妇产科多了 1 万。
3. 以收支结余和绩效的混合核算模式
1.0 和 2.0 版本都不太完善，于是，适当引入「杠杆分配」的 3.0 版本诞生了——用收支结余指标衡量奖金，并设立多个衡量指标，从而兼顾工作量和工作质量分配绩效。
图源： 视觉中国
我们单位的新绩效方案，也正是采用的 3.0 版本，我们的绩效初额要看科室业务产值、收治病人数、床位周转率等等各种指标。
但是，这个初额并不是最终到手的金额，到手的钱还需要在初额的基础上，加上专项绩效奖励和减去专项绩效扣款。也就是说，本月的绩效总额由三部分构成，岗位绩效占 25%，工作量绩效占 70%，工作质量绩效占 5%。
另外，绩效分配还要参考每人的当月出勤天数、每个医生的岗位系数、工作量积分、工作质量评分等，才能最后算出医生的当月绩效奖金。
真正拉开绩效差距的， 原来是这一项！
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某科室一共 4 名医生（其中包括科主任一名，副主任医师 1 名，主治医师 2 名）。
根据财务科测算得出，当月员工绩效初额为 12000 元，科主任不参与二次分配，当月绩效为 4800 元。其余三名医生分配剩下的绩效。
如果当月的专项绩效奖励为 200 元，而专项绩效扣款为 800 元，所以就得出当月的绩效总额为 12000+200-800=11400 元。也就是说，科内的 3 名医生共同分配这 11400 元。
而这 11400 元中，按照岗位绩效占比、工作量绩效占比、工作质量绩效占比来算，又可以得出：总岗位绩效为 2850 元，总工作量绩效为 7980 元，总工作质量绩效为 570 元。
副主任医师的岗位系数为 1.32/天，主治医师的岗位系数为 1.22/天，按每个月单双休算，当月实际上班天数为 25 天。所以副主任医师的岗位系数为 33，岗位绩效为 1000 元；主治医师的岗位系数为 30.5，岗位绩效为 925 元。
当月三位医生均没有被患者投诉和表扬，质量绩效相同，190 元。
由此可以看出来，真正拉开每人绩效差距的地方，就在工作量绩效上了！
大家都知道，医生的工作量基本都不相同，收治的病人数、危重病人数、手术例数、操作治疗数都会影响工作量。如果你这个月特别忙，那么你的工作量积分就会高，在当月科内总工作量中的占比肯定也会高。
于是该科室继续分配，副主任医师工作量积分为 8800 分，拿到绩效 2712 元；A 主治医师当月很忙，工作量积分为 11999 分，绩效为 3698 元；B 主治医师工作量积分为 5096 分，绩效为 1570 元。
综合以上所有绩效，我们可以得出副主任医师当月绩效到手 3902 元，A 主治医师到手 4813 元，B 主治医师到手 2685 元。这样算下来，副高的绩效确实会不如主治。
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其实，新方案是想用绩效激励业务量增长，出发点固然没有问题，但是，对于一些平时不怎么分管病人的副高们来说就尴尬了——他们也有技术，也有资历，没准主治医师收的病人遇到难题还要向他请教，可是绩效奖金却比他们低。
所以，对新方案意见最大的就是这一批已经当起「甩手掌柜」的副高们。另外，为了达到绩效分配向医生倾斜的目的，护士们的绩效也被调整了。
护理绩效奖金由工作量绩效、收支绩效、管理绩效这三部分组成。现在，收支绩效从同科室临床医生人均绩效的 65% 降到 50%。这也就是为什么我们院呼吸内科人均绩效会比之前少 1000 元的原因。
那么，不同科室之间，有没有不满意的声音呢？当然也有，就以开头提到的康复科和神经外科为例。
由于实施了 DRG 和药品零加成，神经外科这种传统的高耗材、高费用的科室在绩效分配上就没有优势了。DRG 会将病种控费，药品零加成会将药物收入不计入绩效奖金中。
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「不患寡而患不均」，神经外科的医生就觉得，为医院「长脸」的任务我们担了，但是谈福利待遇的时候却与我们无缘。
目前，不少医院都在探索和试行绩效改革，但是「怎么改」、「如何改好」，仍是一个未知数。
当我们去评价一个绩效方案是否合适时，一定要多从医护人员的感受出发，多听听他们的心声，以免出现这种让多数人都不满意的情况。
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题图来源：视觉中国
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